IT项目选型之18般武器

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正文

做IT项目，必然会遇到选型的问题。每个软件只要有应用案例，软件公司只要还活着，说明依然有价值。但为什么同一个软件，会有截然不同的市场反馈？有人说好有人说坏，有上的成功的，也有上失败的。很多人都没有弄清楚这个道理。

我用一句话总结，就是：“适合的才是最好的”。上IT项目是一件复杂的事，“适合”两个字大家都认识，但不一定懂得。

“1-管理与软件”

软件是工具，是管理思想落地的工具。

我们抛开软件讲讲管理。

管理需要指标衡量，有句话说的好：“没有衡量就没有管理”。衡量就意味着标准化，数据化，量化。但这仅仅只是基础。数据的价值体现在对标和分析，改善。这是一个很典型的PDCA循环。工具提高了这个循环的效率，提升了管理和系统的效率。

所以，一切不跟经营管理目标挂钩的软件项目都是扯淡。

“2-软件与落地”

软件是框架，要经过项目实施才能落地的。

软件内包含了管理的思路，我想这点大家都会认同。但我们仔细想想，软件真的包含了管理思路吗？我们搞软件的都知道，软件是从算法、类库、函数搭建起来的一个个功能模块。功能模块并不是管理思路。把这些功能模块搭建起来，从流程的角度来重新组织才会形成管理思路。

管理流程是依赖于组织结构的岗位去构建的。每个企业的组织架构不同，每个岗位的具体职能就会有不同，即使它叫同一个岗位名称，它的职能也可能是不同的。

我们以前说流程再造，但我更认同的是存在必有合理性。IBM曾提出“随需而动”，好的软件，应该具有更多的灵活性去适应企业的现在，将来。意思是管理改善和流程再造是一个过程。

“3-功能与流程”

在业务层面对软件的理解应该是标准和流程。

要培养一个即懂管理又懂IT的专业人才很难，在这样的状况下，需要软件项目实施人员懂得从业务的标准和流程层面去提出问题。只有从业务层面去沟通，沿着业务流程的思路去提出启发式问题，才能确保软件方案的有效性并反映管理实际需求。

IT项目选型是一个技术活，但也有方法论。我们先来聊聊选型应该关注哪些方面的内容，这其实也是一个模型。我们把它称之为选型模型。

“4-行业经验与公司实力”

对软件选型来说，一般甲方企业都是弱势企业。对甲方来说，项目还没有经过调研实施，软件究竟能做到什么程度，有点像黑洞。

所以，软件公司的行业经验和公司实力就是非常值得去考量的一件事情。其中行业经验是我非常看中的一点。除非是类似财务、OA这样本身就是相对标准通用的系统，越是靠近业务端的系统，行业经验越重要。这是“适应性”的问题。

曾经也有跟朋友交流过公司实力这个话题，他说：“你的公司有上亿的规模，找一个规模只有百万级别或者千万级别的公司，你觉得他服务的好吗？” 呵呵，这个问题值得思考。

公司的成立时间、公司的背景、公司的团队实力（人数）、公司的售后服务。

“5-软件架构”

软件是一个需要随需而动的产品。我曾经跟一个朋友开玩笑说：“现在上哪个都问题不大”，软件架构的核心是未来的差距。这里牵涉到软件的“成熟度”，“稳定性”，“灵活性”，“可扩展性”的问题。

软件架构、软件延时、软件界面友好性、移动端功能、报表功能、接口平台。

“6-实施能力”

再好的软件，也是要经过实施才能上线的。软件是要终端用户去用的，软件就像衣服，要合体舒服才能让人愿意穿，这是第一层级的。穿了要漂亮时尚，更有自信，这是第二层次的。

所以，软件的实施就是一个量体裁衣的过程。这里的核心是项目经理和实施顾问的能力。所以，在选型的过程中，必须的流程就是要面试项目经理。

项目经理面试、相关实施企业调研。

“7-管理理念”

我觉得这是一个很多软件公司都没有领悟到的问题，也是很多企业都会忽视的问题。

很多企业不懂得，软件项目的实施，核心是咨询（实施、培训）+软件。

当然，对企业来说如果是咨询公司+软件公司，一个是投入的问题，另外一个也可能会产生扯皮的现象。所以越来越多的软件公司变成了咨询（实施、培训）+软件这样的公司，越来越多的咨询公司也向着咨询+软件的方向发展。

对企业来说，软件仅仅是一个工具，通过软件实施，是要把一种管理理念引入到企业的日常管理中，并用软件这个工具把它标准化，规范化和可量化。

“8-选软件&选实施”

这个标题是什么意思呢？

现在我们上软件真的不是为了上软件而上软件，所以在项目选型中你肯定会遇到是选择软件更强还是方法论更强或者说是实施能力更强的软件公司合作呢？

软件强我想很多做IT的人都会判断。

那么什么才算实施强？我的理解是好的实施团队需要有三种人：

A，第一个是项目顾问，有很强的行业背景，懂得行业的痛点，有很强的沟通能力，有管理方法论，可以理解为咨询顾问。

B，第二个人是项目经理，有很好的项目把控能力，无论是时间还是项目边界，能够根据企业实际情况做好细致的项目实施方案。

C，第三个是项目的现场人员，能够在项目实施和上线过程中收集问题，解决问题。

所以，所谓的实施强，核心是项目顾问，项目经理，项目实施人员都要强。而软件公司往往项目顾问这个角色是比较薄弱的，只能到项目经理的层级。这样对希望通过软件来改善管理借鉴好的企业的管理模式的诉求往往是无法达成的。

那么究竟应该如何选择？其实并没有所谓的标准答案。要看企业对项目的诉求，要看企业项目组在管理、IT上的配置能力。

“9-项目团队及投入时间”

刚刚谈到了项目团队的问题。项目团队要分甲方和乙方。

甲方的项目团队，严格意义上说不应该有IT作为项目经理。一般应该是有管理和关键用户团队和IT技术团队做相互的配合，企业一把手做项目经理。

乙方的项目团队，应该是有项目顾问（总监），项目经理，项目实施人员，项目开发人员，硬件系统人员组成。

乙方软件企业，一般在售前咨询环节会派出很强的项目顾问，但在实施项目的时候，项目顾问，项目经理并一定可以完全保证。有时候项目经理要身兼几个项目，这样对项目的开展是及其不利的。

所以，在项目选型和谈判的时候，必须确定乙方项目组成员及投入时间。项目过程中可以做必要的考勤。

“10-快速上线的误区”

现在有一种所谓的项目快速上线法，我个人觉得在Saas模式中或许可行，但是在ERP这样全流程的项目中并不一定合适。如果没有做好准备匆忙上线，一旦项目铺开，项目组是很难应付的。所以，以往的经验还是有效的，意思就是要重视前期的调研和项目方案阶段及开发调整设置阶段。纸上谈兵加上模拟演练是必须的。

所以我们需要懂得识别多少时间是合理的，在项目选型中对于所谓的快速上线的方法论要警惕。

“11-技术的先进性”

软件公司在软件技术的选择时都会追逐技术的先进性，这个作为软件公司是无可厚非的。但是从我们使用软件的企业来说，技术先进性并没有软件公司讲的那么重要。

企业要追求的是软件的适用性，稳定性，界面友好性，灵活性，这些都是更偏向于软件成熟度而不是技术先进性的。我们要注意的先进性应该是更侧重于移动端应用、跟硬件结合等应用方面，软件的先进性和软件的技术的先进性是有本质差别的。

“12-软件的价格”

软件的价格在选型时确实是一个比较因素。但并非关键因素。我之所以这么说，是因为在软件选型时，先把大体的定位定好，随需而动。越贵的软件肯定是越有价值的，但是并不是最适用于企业的。这个跟企业的业务规模，业务复杂度等相关。一定要问哪个软件好，就像我们买车一样，是要买大众还是奔驰？其实还是量力应时而行。

当软件的定位定好以后，其实价格差距本身并不会很大。

软件本身一般是按照模块数和授权购买的。这里要事先去了解具体的功能，不要想当然认为有这个功能。

软件的实施和开发费用应该是项目中更贵的部分。一般都是按照人天数收取的。而企业往往是很难去做出评估的。所以，对于每人天数的费用以及大概的人天数就需要去做好考量。

软件的费用中，还包括了交付以后的维护费用。一般是按照软件标的的5%-20%收取。所以事先也需要有个约定。否则后续的费用会比较昂贵。

再我们来聊聊好项目的6个关键要素。

“13-好产品：管理+技术”

很多人把好产品仅仅停留在技术层面，这是认知的误区。好产品是管理+技术的结合体。

A，从技术角度来说，软件产品需要有：软件本身的架构的优势，包括它的可扩展性，灵活性等等。

B，从管理的角度来说 ，软件与业务的贴合度，软件体现的管理构架是精华所在。

“14-优质实施服务：方法论+落地能力+快速响应”

优质的实施服务并不仅仅体现在迅速响应上。软件项目实施的目的是要提升管理效率，那么优秀的实施应该是一个管理改善和优化流程的过程。当然，这个改善和优化是需要行业经验和高度的。

以前软件项目的实施是咨询+软件的过程，大的项目往往会有咨询公司+软件公司来完成。现在咨询跟软件也在逐步融合。

A，项目实施方法论，是由项目管理制度等具体文档构成的。

B，管理方法论，是跟管理改善有关的。体现管理自身的PDCA循环。

C，落地能力，是以上的方法论转化到实际实施过程中的执行力以及随需而变的能力。

D，快速响应，是迅速的应对客户的需求，能够拿出解决方案并落实到系统中快速实现。

“15-良好的沟通:沟通对象+倾听”

良好沟通的前提是确定沟通对象，并懂得如何倾听和沟通。

A，项目组内部，需要建立统一的沟通机制语言。

B，关键用户，需要有问必“答”。有问必答表面上看是一个态度问题，但实际是你对于客户问题的前提假设的了解，并能够去构造业务场景去还原问题，找到解决方案。

C，项目相关方（发起人，上级主管领导）沟通：及时进行项目进度汇报很重要。

“16-全面的文档:过程文档+结果文档”

在团队的管理过程中，书面化的表达能力是提升团队效率的重要手段之一。

全面的实施及交付文档，分为过程文档&结果文档。

A，过程文档：项目管理知识体系是通过文档去构建和落地的。过程文档的核心还是计划分解和各种解决方案，实施方案，培训方案等等。用于指导项目实施过程。

B，结果文档：是我们在项目交付过程中需要去重新整理的。因为在做蓝图规划的时候制定的解决方案等等，随着项目进展，或多或少会有变更和调整。重新对项目文档进行整理，为后续项目整个的生命周期管理提供了一个真实可靠的基础。

“17-强大的培训:策划+内容+考核”

用三句话总结什么是强大的培训：

A，合理的安排培训对象和培训时间；

B，符合业务实际的，包含线上(系统内）和线下（系统外）完整业务场景和流程的培训内容；

C，培训完成后的培训考核；

关键点：业务语言，是解决方案而不仅仅是操作手册。

“18-优秀的项目团队:识别哪些人+素质”

项目团队的成员应该包括：

A，甲方，项目实施的IT部项目人员；

B，乙方现场人员：咨询、软件公司的实施人员；

C，乙方支持人员：软件公司内部的开发人员；

D，项目使用方关键用户：项目实施方的终端用户，从基层到高层的业务人员。

优秀项目团队的素质包括：

A，吃苦耐劳的精神；

B，坚持与不屑的努力；

C，既要讲人情与又要有原则能做事；

D，寻根究底与完美主义精神。