扶上马，送一程，新经理培养项目的设计要点都在这里了
王锐技术能力突出，每年都荣获优秀员工，今年刚被提升为主管。人力资源部给新晋主管培训，还和部门负责人一起设定了新晋主管前三个月的工作计划。
第一个月后，HR和王锐沟通，发现他压力非常大。每天都加班，但两头都没顾好。手头的技术工作交付不及时，下面工程师的工作安排也不顺畅。
HR随后与部门负责人联系，负责人反馈王锐的工作推进慢，与售前、供应链的沟通不尽如人意。参加重要项目会，回答问题get不到高管要点，一直着力在技术细节上。
从明星员工到新晋管理者
从“自我管理”到“管理他人”
新晋管理者在晋升的同时
也面临着诸多的挑战
DDI全球领导力调研显示：
近1/3内部提升的新经理未能达到预期目标
44%的基层管理者认为没有足够的时间用来自我发展
71%的基层管理者被认为领导力质量不佳
很多新经理上任后无法很好地转变角色，会影响自身、影响团队，甚至整个部门。
自己做好一件事，和让别人做好一件事需要的技能有非常大的差别。
新经理的转变就像从独立驾驶到带着团队上路，从骑单车到开拖车。如果只升级设备，不改变驾驶习惯，缺乏有效训练，大概率会遇到行驶障碍。
怎样的背景
适合做新经理培养项目？
1、 新经理专业技能强，执行力强，缺乏系统的管理能力，指导下属感觉力不从心
2、 新经理上岗缺乏系统指导，思维方式、行为没有及时转变
3、 新经理忙的焦头烂额，上级下级都不满意，影响团队绩效
4、 新经理业绩达成率低、人员保留率低、个人成就感低，承担业务和管理双重压力
5、 公司业务增速快，人才发展速度满足不了公司业务发展需要
6、 外部采购的通用管理课程适配性差
7、 培训内容多而杂，缺乏系统性，没有统一的、规律开展的新经理培训，培训机制不标准
……
如何让新经理快速提升，产出团队管理成果？看优秀企业的实践有哪些可借鉴的方法？
01
挖掘需求，获取支持
新经理培养项目周期长、投入大，在设计项目前可思考以下问题：
培训项目会影响谁？
学员、学员上级期望的成功是怎样？
我如何知道他们的期望？
我如何衡量我是否满足了他们的期望？
通过需求调研、争取相关利益人支持提供解题思路。
# 01 需求调研
研究表明，在中国，54%的新任基层管理者未能就具体的发展计划与直接领导达成一致。
新经理的培养需考虑组织期待、上级领导要求、人力资源部门关于梯队建设和发展的规划，以及新经理的现状，因此需求调研是重要一环。
培训部门可采用面对面、电话访谈、问卷等方式对学员、学员上级进行调研。了解学员在团队管理中的痛点以及典型情景案例、了解上级对学员的培养要求。通过层层调研、收集有效数据，深入分析数据样本，形成有效的调查结果。
# 02 获取支持
很多培训经理会抱怨资源不够、业务部门不支持，高效的培训管理者善于沟通、善用可控资源解决难题。
充分考虑到利益相关者需求，赢得态度和资源上的支持，为项目的顺利开展提供保障。
在完成调研，获取支持后，培训经理要构建有应用价值的学习体系，努力为学员创造最佳学习体验，注重学习成果的应用与转化，系统设计学习。
02
学习项目设计
# 01 建立能力标准
领导力发展的每个阶段都对应相应的能力，建立能力标准能形成统一的人才语言。
# 02 明确能力差距
结合能力标准、调研结果和管理现状，对照学员现状与理想状态，明确能力差距。
比如：
新经理普遍对自己的角色转变认知不清晰、习惯做业务能手，处理自己最擅长的工作。在界定和分配工作、辅导和反馈、处理好合作关系等能力上，存在明显的短板。
# 03 设计培养方案
DDI针对全球客户的新经理人项目做过分析，新经理在面临角色转型时，要完成认知和能力两个方面的转型准备。
新经理培养项目主要帮助新经理人转变思维，增强技能。根据角色转变完成能力「再造」，核心能力包括沟通、辅导、授权和绩效管理等。
03
项目实施运营
新经理的培养项目周期长、环节多、参与人多，整个学习旅程需要精细运营。
在诸多优秀学习项目中，有几点共性：
1） 混合式项目设计，多样学习体验
项目设计遵守70-20-10的学习原则，将课程学习、在岗实践、辅导探讨等多种方式融合，促进学员学习转化。
示例A：学习小组
在课堂学习后，组成学习小组，研究课题。课题来源于学员对于管理的共同疑惑和挑战；小组探讨并作汇报演示，项目组会对每个课题进行点评和反馈，聚焦共识。
示例B：老员工分享
培训团队筛选基于当期需求的管理培训课程，邀请企业内部各个部门的“老司机”——资深主管与学员，进行现场答疑。他们站在不同立场，对收集到的业务问题进行了2小时的分享，以及1小时的问题研讨，有效帮助学员获取最实战的经验。
2） 重实践、持续练习实现转变
管理技能的提升需在实践中磨练，新经理也希望培训是持续的，而不仅仅是「一次性」的活动。在新经理培养项目中，课后学习实践是重中之重。
每次课后设置相应的实践任务，在后期的在岗历练中，运用在线、社群、行动学习等方式，深化对所学课程的理解，持续进行有意识、有方法的练习。对所带团队的业务问题深度挖掘，掌握实操工具解决问题。
示例A：
90天的学习之旅中包含60天的课后学习实践，通过社群每周闯关、答疑和微课学习，强化学员的课后练习。学习小组会选定本组的管理难题，利用60天达成目标，促进在岗实践和经验沉淀。
3） 多方合力，及时反馈
在分秒必争的F1赛车中，换轮胎是一个关键动作。从上世纪50年代到现在，F1赛车进站换胎时间从1分10秒降至2秒。
在人数够且分工明确的情况下，换胎工作仍比较复杂。一个优秀的团队，做到各项工作无缝连接，自主协调，才把时间压缩到最优。
团队配合，从个人、团队、组织层面多方合力，上级做好辅导、高管指明方向、HR做好过程管理、新经理做好实践。，全方位保障能帮助技能提升，提升新经理发展速度。
示例A：
导师辅导学员制定个人发展计划（IDP），并定期与学员沟通进展情况，帮助学员“小步快跑”，激励其阶段性成长。对于存在异常的学员，导师积极与其上级及项目组反馈，借助多方资源给予干涉及疏导。
04
项目评估优化
衡量一项管理行为，是非对错的唯一标准就在于是否达到了效果！
新经理培养项目的评估极为重要，除了胜任力、留任率、团队业绩达标等指标的评估，有的项目还输出经典案例集、经验萃取的培训课件、标杆人物，将无形价值有形化。
在企业中，新经理项目通常会定期开展。做好复盘迭代，逐步优化项目设计，形成可复制、标准化、体系化新任经理培养机制，能降低培养成本，加快培养速度。
好的新经理培养项目，能启动新晋管理者的成长引擎，加速人才和团队发展。