学会用恭维来批评：贞观君臣楷模与部下劝谏之道
平和与理性，是正确决策缺一不可的，而且次序绝不可颠倒。没有平和的心态谈不上理性的思考；而没有理性的思考，也不会有高度的重视与深刻的洞察。而这一切的前提与核心，就是时刻谨记：领导，首先是人。因而劝谏，必须基于人性去进行。
文：中外管理传媒社长、总编 杨光
来源：摘编自中外管理出品《10年扛与变：谁将笑到最后？》
初唐的贞观之治，是中国帝王史中空前绝后的楷模。而这样一个楷模是怎样构成的呢？
当然，人们首先会颂扬唐太宗李世民。不错，李世民是伟大，而且他的伟大并不在于他开拓的中华疆土比别的皇帝多，也不在于他在位时中国的国力最鼎盛，而在于他是中国历史上唯一一个受到当代乃至后世百姓发自内心拥戴与颂扬的皇帝（柏杨评语）。仅此一点，此前的秦皇汉武，其后的元汗康乾，就难望其项背。
空前绝后的贞观领导群
但贞观楷模的出现，并不仅仅因为有了一个了不起的李世民，而在于一个了不起的领导决策层系统。也就是说，是整个领导层各个角色最优秀的楷模竟然集于一朝，才缔造了这个中国历史上最完美的神话。
这个系统中，除了最优秀的皇帝（最高决策者）李世民，有最优秀的臣子（经理人）房玄龄（执行者）与魏征（谏言者），还有最优秀的皇后（第一夫人）长孙皇后，甚至包括最优秀的太上皇（前任老领导）李渊。这几个角色从不同角度构成了一个组织的决策执行系统，并决定了整个系统的运行质量。
可惜，中国历史上此后再没有出现过这么多最优秀的人才集于一堂……因此，贞观之治的美好回忆，再没有在中国出现过。
制度当然是一个组织运行最基本的保障，但组织决策层的人才构成，同样甚至更具体、更直接地决定着一个组织在一个时期内的作为。这里，当然有很大的偶然性，或说不可支配性—— 一个最高决策者，同时拥有最棒的部下团队、最棒的贤内助、最棒的前任，显然不是单凭人力所能缔造出来，也不是一个人才素质模型能设计出来的。
那么，作为后人，面对这样一个系统中诸多环节与关系，我们能作为、能设计的是什么？我认为“君臣”关系是最具有可塑性的，而其中“臣”的角色作为又是最具有普遍性、可鉴性与可操作性的。因为在一个组织内，永远只能是领导选择部下，而不是相反。古人认为：文臣死谏。也就是说，文臣应当以向自己的领导者义无反顾地提出谏言为本分，甚至不惜以生命为代价。但本质上，“死谏”并不足取，反而是只顾自留名声的自私做法（明朝尤其多见）。因为，它忽视了成效。只有具有成效的进谏，才是有意义的。而要想有成效，则一定要讲究方式方法。
贞观时期的“臣谏君”，就堪为将果敢与智慧相结合的精彩典范。
提起进谏，我们总想到魏征。魏征我们已经说的太多了。而贞观的伟大，就在于当时朝堂之上能敢于并巧妙进谏的，其实远不止一个魏征。
唐太宗比隋炀帝还不如？
比如贞观九年，有一次，已经四海生平、功成名就的李世民在朝堂上刚刚谦逊地拒绝了一名马屁大臣封禅泰山的建议，却马上开始自我补偿似地商议在洛阳重修隋朝宫殿。
不想，这时朝臣张玄素站出来坚决反对，而且语出惊人。
“陛下，土木工程不宜擅动啊！目前，我们大唐的国力还比不上隋朝。如果我们一意孤行，恐怕您的过错会甚于隋炀帝啊！”此言一出，朝堂哗然。一直自我感觉良好的李世民更仿佛被开水烫了一样，完全没有思想准备，脸色陡然煞白。
于是，怒火中烧的李世民马上目露凶光地指着张玄素恶狠狠地质问：“你……是说，朕不如隋炀帝？……”此刻整个朝堂如同死一般宁静，空气紧张到了极点。因为谁都知道，隋炀帝一直是初唐念念不忘的反面教材——如同我们50年代眼中的蒋介石，因而张玄素此言的爆炸效应不言而喻。
接着，一直以明君为自己执政目标的李世民进一步语带杀机地质问：“那你认为朕比桀、纣如何？”
这时，拱手而立的张玄素却并没有被吓破胆，但也没有冒失地直接回应这个明显“杀头伺候”的问题，而是语重心长地把主题从“人”立即拉回到“事”上：“臣恐怕宫殿建成了，你我君臣就又陷入刀兵混乱之中了……”
顿了顿气，张玄素继续说：“臣记得，当年陛下攻陷洛阳时，太上皇曾敕令洛阳前隋的宫殿烧毁。但陛下当时说：'宫殿的砖、瓦、木材还可以用，不如把它拆了分给贫苦的百姓。’虽然，陛下没有按照太上皇的旨意去做，但天下人都在称赞陛下的盛德啊……但今天又要大兴土木，这十年间一拆一建……天下人会怎样想啊……”此话说完，李世民的怒气不仅一扫而光，而且迅速冷静下来，不仅接纳了张玄素的观点，而且不失颜面地为自己找好了台阶：“嗯……朕原只想洛阳地处国土中央，把那里经营一下对百姓也还是有利的。但经张玄素这么一说……朕以后去洛阳就是露天坐着，也不敢说辛苦了。这件事就算了。”进而，当场对张玄素进行了封赏，并加官晋爵。于是，朝堂掌声雷动！既是在赞扬臣，也是在赞扬君。
但事情还没有完。
其实心有不甘的李世民忽然像想起了什么，问刚获封赏的张玄素：“你既然很了解隋朝建宫殿的弊端，那么当时你是什么官？”
张玄素回答：“县尉。”
李世民仿佛自言自语：“县尉……那就是从九品。那此前，你又任什么职位？”
这下张玄素异常尴尬：“陛下应该知道，没有比从九品更低的职位了……我……那时只能叫流外……”李世民又故作纳闷儿状：“流外？什么意思？是不入流？”众庸臣随即哄堂大笑。张玄素更是无地自容。
这时，另一位大臣褚遂良挺身而出：“陛下，张玄素虽然出身寒微，但陛下是敬重他的才能，所以您刚刚擢升张玄素到三品。因此，如果陛下现在穷追他的门第去羞辱他，等于抛弃了您从前的恩德，又使他痛苦锥心，将来……又如何要求他忠心呢？”此言一出，李世民再度从嘲笑的快意中冷静下来，表示后悔刚才的做法。于是，又马上引来了以魏征为首的良臣热烈掌声！同样，既是给臣的，也是给君的。
成功劝谏的三大经验
从这场朝议的两次劝谏中，我们悟到了什么？为什么两位大臣先后两次果敢地指出了皇帝的错误，能成功使皇帝在众人面前迅速承认并改正了错误呢？当然，李世民的胸怀与大气自然毋庸置疑，但两位大臣在进谏中的技巧也是非常高明有效的。甚至可以说，是异曲同工。
归纳起来，核心就在于以下几点。
首先，指出领导的错误要坚决、明确，乃至犀利。这样你的正气凛然，一是能够获得有为领导内心一定程度的尊重，二是能够使得领导迅速对你提出的问题给予重视。
这里，张玄素甚至不惜用隋炀帝来“刺激”李世民。这样虽然非常冒险，但确实客观上使得李世民几乎瞬间就从此前的谈笑风生转为对这个问题的高度重视。因为一向时刻以隋末暴政警醒自己的李世民，最不能接受居然被认为连隋炀帝都不如！他火气再大，也一定会探问究竟，而绝不会不问青红地杀人。也就是说，张玄素成功地将李世民对自己观点的重视程度顷刻间提高了无以复加的程度。这就是进谏成功的开始。
其次，也是最重要的，指出领导的错误时，要善用领导自己的英明来互相佐证、来冲击。也就是说，指出错误的同时将其与他的成就与英明联系起来，让他的英明来透射自己的错误，甚至感觉是在强调领导者的大功劳，而只是附带折射出他的小错误。因为，每个人都是爱慕虚荣的，都是有自重感的；因为，每个人都最乐于接受他自己的主张；因为，每个人又都希望用自己的逻辑与方式来修正自己。
这里面，张玄素与褚遂良都做得非常出色：张玄素着重说当年李世民自己爱惜民力；褚遂良着重说李世民已经做到了唯才是举。两个人都是在用李世民自己的英明来证明李世民自己的错误。这样，领导就能在英明中发现错误，在荣耀中改正错误。而且与此同时，如今的改错实际上又反过来再一次证明了领导此前的英明与现在的谦逊，且毫不失颜面，对领导而言，岂不是一举三得吗？因此说，这才是最具有效率与效能的高明劝谏。
最后，劝谏时要指出：延续错误的代价与后果，恰恰是领导自己最介意、最不愿意看到的。比如，张玄素指出了两个李世民最不愿意看到的代价：一是天下大乱，重蹈隋政覆辙；二是李世民自己的历史评价——李世民最喜欢点评前朝，因而也非常重视自己身后的名声。而褚遂良则指出了李世民又一个最不愿意看到的代价：那就是人才虽然站立朝阁，却不能忠心尽职。如果说上一条，是迅速使得领导从盛怒中摆脱出来，平复回较平和的心态，那么直言这些严重的后果，则使得领导者能够更理性地思考自己刚才作为及观点的得失。
平和与理性，是正确决策缺一不可的，而且次序绝不可颠倒。没有平和的心态谈不上理性的思考；而没有理性的思考，也不会有高度的重视与深刻的洞察。而这一切的前提与核心，就是时刻谨记：领导，首先是人。因而劝谏，必须基于人性去进行。
由此，我们便不难发现：贞观之治纵然有众多偶然因素，但这些部下劝谏之道却是必然有益今天的。我们今天回顾赞叹贞观之治，与其从宏观上泛泛坐而论“道”却心得全无，倒不如从微观上体会管理之“术”以立竿见影。