如何在矩阵式组织中生存？ / 四六文摘

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这是2018年第74篇原创文章

全文约1600字，阅读时间3-5分钟

你在工作中汇报给几个老板？

如果你的答案是两个或者两个以上且两位老板职能不同，甚至不身处一地时，那么大概率事件是：你在矩阵式组织/管理中了。我该祝（An，发一声）贺（Wei，发四声）你吗？

如果我继续挖掘下去（假设你有两个老板）：

你的两个老板一个是实线汇报（Solid-line reporting），一个是虚线汇报（Dotted-line reporting）吗？

TA们相处的融洽吗？

关于“是否融洽”的问题，我得到的答案具有典型的一边倒倾向：“NO”，“Of course not”，“怎么可能”，“你说呢？”，“凑合吧”......

什么是矩阵式管理？

矩阵式管理是指通过横向和纵向结合的一种管理模式。这样做的初衷是平衡企业运营中权利，使各个部门的工作重点回到公司的整体效率上来，打破部门之间的壁垒，消除部门的本位主义，更加有效地实施企业的战略目标。

举个我自己的例子：

在GE工作时，我担任影像类产品全球采购负责人。我的汇报关系是：直线汇报（纵向）给子系统全球采购老大（注：影像类产品是子系统的一部门），他在法国；虚线汇报（横向）给中国区采购老大，她在中国。

直线汇报体现了我服务的是全球采购组织，这包括但不限于领导全球采购团队，制定全球采购战略，开发培养全球供应商，主导全球及跨区域项目等等。

虚线汇报则表明我也要为中国的采购事业做出贡献。比如领导中国采购团队，参与中国区的采购战略制定，开发、培养本地供应商成为全球供应商，主导本地的采购项目等等。

彼时这种矩阵式汇报关系的玄妙之处在于我必须兼顾效率和公平：

效率：要追求效率，我就要不断推动产品采购从高成本国家（HCC）向低成本国家（LCC）转移。而当时毫无疑问，中国是最具竞争力的低成本国家，没有之一。而中国区的老大当然非常希望我能开发和培养更多的中国供应商成为世界级的供应商；

公平：要追求公平，我就不能只关注中国，还要看其他低成本国家诸如印度，泰国，越南等等。我的直线领导每次谈到开发中国供应商，神情都会变得不安一些。几乎每次重大会议，都会跟我强调供应商多样性的重要性。这里的多样性，你们懂的......

对于绩效评估，是两位老板一同决定。至于他们之间的权重是7：3还是6：4我就不知道了。一个实际情况是：虽然我汇报给全球采购老大，但是我的工资是中国公司支付，当然这还涉及年终奖，年度调薪，培训机会等等。

而我们这些“全球的人”与本地的其他部门的关系可能更加微妙，任何“不端“的行为都有可能被他们贴上“他是全球的人”的标签。端还是不端其实是就事论事，见仁见智的。

幸运的是，我的两个老大相处的非常融洽。不仅观点、结论一致，而且在不同的场合还常常互相提携。我也因此从中受益良多。

矩阵式管理的优劣势

三个优势：

第一、能充分利用资源。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。还是以我为例，我当时的角色既是全球采购负责人，也是中国区战略采购负责人。什么？缺料的时候追不追？当然追！追完全球追中国，追完中国追全球#@#￥！#￥！@ 研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。

第二、能汇集资源和力量，迅速解决问题。因为既管全球业务，又管中国业务。当任何一方出了问题，我都能较容易的在较短的时间内调配资源（比如短缺的物料，人手等等），来集中精力解决问题。

第三、能让员工有更多的发展机会。本地的员工可以借助矩阵式管理到全球组织中发展，也可以到其他地区的组织中去历练，GE的术语叫"Bubble Assignment"。

三个劣势：

第一、你有一个以上老板，怎样周旋于他们之间是个很现实的课题。

第二、如果每次决策都需要矩阵中所有老板同意，决策效率低下。

第三、矩阵组织管理好了是不疏不漏或者疏而不漏，管理不好则二者皆失。

如何在矩阵式组织中生存？

分享三个法则：

法则一：对待一个以上老板必须有主有次。这里我想再次强调：

职场中最重要的人是你的直接/线领导。

——卢山

法则二：必须兼顾效率和公平，既不能为了追求效率而有失偏颇，也不能为了追求公平而失去根基。

法则三：打铁还需自身硬，KEEP精进。做一个对直线领导和虚线领导都有价值的人。

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如何在矩阵式组织中生存？