流程圈必备：26家企业流程职能及岗位设计

话题背景：最近，我在“流程管理实践”微信群里做了一个非正式调查：你们企业流程职能及岗位是如何设计的？因为样本所限，所得信息在完整性和权威性上有一定的局限性，但我相信对大家仍会有些启发。

（以下排名不分先后）

01.某服饰公司 1000+人

流程经理1名，绩效专员1名，流程专员1名；

02.某纸业制造公司，国企，2500+人

未设置专职流程部门，相关职能设置在运营管理部下。运营管理部副经理1名，负责制度、流程、体系及跨部门协调工作，另外设置流程主管1名。

03.互联网金融公司，1500+人

流程职能在战略运营部下，2人负责战略和经营计划，2人负责流程，1人负责公司级项目管理。

04.信息产业公司，国企，400+人

流程管理部筹备中，目前规划1人，直接向公司副总裁汇报（副总裁分管人力、行政、IT、市场，其中IT有14人）。

05.某制药公司，1700+人

IT与流程管理部，流程经理和流程顾问各1人。汇报对象为财务VP，同时分管战略、财务、IT流程。

06.某手机品牌运营公司

流程运营经理1名，在流程与IT部门下，流程跟IT需求分析结合。

07.某制造企业

流程职能设在企业管理部，包括企业文化、运营管理、变革项目管理职能。流程经理1名，流程专员5名。

08.广告传媒企业，国企，600+人

无专职部门或角色，由集团管理推进部统管，该部门职能还包括集团重大项目推进（如上市）、经营管理、制度建设与优化、部分业务管理（合同+广告发布）、合规管理（招投标管理、法务管理）等。人员编制5人：内控副总监1人（兼部门经理），经理助理1人，职员3人。

09.某制造企业，3600+人

流程管理部门5人，1名负责人，2名主管，各分管一个线条，专项变革项目在团队里找人兼职。

10.国内知名重工企业，＞1W人

总裁办下面设置企业管理部，管理全集团的流程制度建设。

后面学华为，成立BPIT，有流程架构与优化部，整合流程经理与IT应用经理，分别设置流程管理科、研发科、制造科、商务科等，对应不同业务体系的流程信息化建设；后面又演变为流程规划部，流程管理与项目管理结合，曾有10来人的流程建设队伍。

11.某软件公司，140人

兼职流程专员 1人。

12.国内某知名ERP厂家，民企

流程总监1名，流程经理1名，流程主管4名，以流程优化项目为主推进工作。

13.新能源汽车行业，2000+人

流程经理1名。

14.民企，10000+

流程IT部，向总裁助理兼流程IT部长汇报，独立的流程管理部，下设外销、内销、研发供应链、体系四个小模块，大概15-17个人，中间几年经历了几次部门调整，先是在战略发展，然后回到IT，接着到运营管理，最终还是和IT合并。

15.房地产为主业多元化集团公司

目前在信息化部，目前只有1名，明年计划再扩编。

16.民营企业，农业公司

流程团队全兼职，市场部经理兼流程经理，直接对总经理负责，各办事处各部门设置1名兼职流程主管。

17.某高端家装企业

流程管理部2人，流程经理1名，流程主管1名，隶属信息技术中心。

18.某民营企业

集团层面设置流程发展中心（一级部门）：总监1人，流程优化经理3人（其中2人负责不同子公司流程优化项目，1人负责后台职能领域流程优化项目），主管1人，专员1人；BA架构经理1人，主管1人。

子公司层面：非单体子公司专职流程人员各1人（隶属子公司总经办），单体子公司设有兼职流程人员。

19.民企，创业板上市公司，LED行业，200人

总经办内设流程组3人，流程经理1人（总经办主任兼），流程工程师1人，文控工程师1人。

20.国企，2000人

办公室下设企划科，企划科设企业管理岗，流程管理是该岗位部分职责。

21.快消品行业，5000+人

流程管理是二级部门，设经理1名，流程制度主任1任，8个业务部门各设置一名兼职的流程制度管理员，以项目制形式推进工作。

22.快消品行业某知名企业，港资，10000+人

流程管理部门隶属销售部，下设1个流程经理和4个高级流程专员（目前考虑合并到IT部），流程经理直接对接老板，向总裁汇报工作。4个流程专员按照销售部架构的线条，负责各线条流程相关的分析与优化，与IT部门的产品经理对接提供需求方案，主要以项目制推进工作。

公司在总经办下设文控管理部门，有2名流程专员，主要负责公司制度及流程的管理，以及其他行政管控类流程的更新。

23.农牧行业，10000+人

流程制度部是集团总部三级组织，在流程信息中心下。编制3人，1名流程制度经理，2个流程制度专员，由流程信息总监直接管理。未来计划增加1名流程制度助理，1名流程审计专员。

24.电子制造企业，3000+

流程管理归总裁办管理，设流程经理1名

25.民营企业，快消品行业，3000+

流程管理部（结合公司转型，拟调整为运营管理部）。部门隶属于董事长办公室，直接向董事长汇报。设部门设流程标准化经理1名，下设4个项目经理，分管公司四个业务线（销售线、市场销售线、供应链线、质检售后+HR线）。

26.民营企业物业公司，12000+人

流程管理部，设置流程经理与流程专员各1名。以前与IT放在一起，年后划给运营。

虽然以上26家企业代表性还不足够，但其中也包含了多个行业排名靠前的企业，还是能反映目前国内流程职能发展的阶段，应该说整体还处于比较初级阶段。

企业已经意识到流程职能的重要性，但对流程职能缺乏准确的定位，主要体现在：

1. 流程团队编制与企业整体人员规模相比偏底；

2.按照业务条线设置流程管理人员的企业较少，以流程优化项目为主推进工作的企业较少，说明对流程管理专业体系关注偏多，对业务的支撑能力还有限，还未能成为业务的合作伙伴；

3.绝大部分企业还未考虑战略管理、计划管理、组织绩效管理、变革管理、IT等职能的集成整体设计，这会制约流程管理的价值效能；

在中国，企业流程型组织转型还有很长的路，目前只能说已经在路上了。