班组群，校中校，矩阵式——中关村三小“灵活组织”三部曲 | 头条

彼得·德鲁克曾在《不连续的时代》一书中预言说：“商人将不得不去学习创建和管理创新型组织。”这句话同样也符合学校场景。创新型组织，往往是组织结构性变革的产物，它的显性表征，体现在组织关系的进化上，这是检验一个“创新型组织”是否彻底、是否可持续的标准。

中关村三小，就是这样一个创新型组织，以空间“变形”为契机，撬动起生生之间、师生之间、师师之间的关系变革，从“松松土”到“过过事”，再到“成格局”的路，建立了灵活多元的矩阵组织关系——

“松松土”，是借由新校区建设，重新定位学校，并通过多个项目组为老师搭建展示舞台；“过过事”，是挖掘一批教师领袖，做到人尽其才；“成格局”，是逐渐形成充满活力和创造力的团队，推动学校走向“大家三小”。

“班组群”，就是将一个个以班级为单位的管理空间，延展为三间教室组合在一起的群组空间，将三个年级、不同年龄的孩子放在一个班组群中生活、学习。

班组群，表面是空间的变革，实则是关系和场域的变革。

● “三小突击队”

2013年暑假，刘可钦团队辗转密云、青岛、西山。连轴转的会议只为攻克一个难题：班组群，究竟该如何运行？对于这个新鲜的教学管理组织，所有人充满好奇与迷惑。

大家讨论意识到：在传统的班级授课制下，学生的个性难以获得充分尊重，他们每天穿梭在不同的建筑上课，人群流动，楼梯拥挤、厕所紧张等问题显露出来——这样的学校，并不生态。

学校不应该是工厂，而应该为学生提供一种生活、一个世界，教育要回到本源，回到本真。基于这样的思考，带有复式教学和组团式学习特征的“班组群”诞生了。

很快，中关村三小的新校区，开始按照“班组群”的构思，进行全新空间设计。硬件更新起来很快，但老师们的软件还是零。时间紧迫，“三小突击队”快速登场了。针对跨龄和多学科融合，突击队通过查找国外文献、头脑风暴等路径，实现思维的跃迁，反复模拟上课、管理、备课的一日生活。

新学期开始，模拟升级为实战。学校找了老校区的三个班来演练——原本老校区的教学楼层是以年级划分的，为了创造真实场景，又将三个班的教室调到了一起。

“突击队”最初的策略，是共创丰富多彩的活动。在活动中，三个班的老师们，跨越学科和班级的界限，与跨龄学生以及家长组成教育共同体。经过活动的“破冰”，初步摸索出一套管理方法。之后，“突击队”又从教学设计、学科合作等方面找到新的路径。

经过四个班组群的反复实验，中关村三小得到了答案：班组群是可行的。

班组群“突击队”最初的策略，是创造丰富多彩的活动

● 家庭式的学习基地

2016年，借鉴福建土楼设计、呈“C”形建筑的万柳北校区正式启用。

在最初的设计中，班组群是一个包含“四室一厅”（三间班级教室、一间共享教室以及公共空间）的家。后来，因为每层楼两端的光照更好，学校遂将不同班组群的共享教室集中安排到楼层中间，将三间相连的班级教室，安排在两端，由此形成了一个“三室一厅”。

在这个“三室一厅”的班组群内，教室可根据教与学的需求进行“变形”，满足个体学习、小组学习以及团队学习等需要。

“三室一厅”的班组群空间

空间变革，也撬动了“生生关系”的变革。

面对学弟学妹，学长学姐有一种天生的优势。每学期的“学长日”，六年级的学生会分成6人一组，到对应的年级和班级，带着学弟学妹一起学习、游戏。跨龄相处，满足了学生自我成长的需求，也点亮了那些“默默无闻”的孩子。

学弟学妹则将学长学姐当成了靠山。经常有这样的事发生——

孩子回家会兴奋地对家长说，在学校有了哥哥、姐姐；与小伙伴发生摩擦，受了委屈的孩子，会找信赖的哥哥姐姐倾诉，问题自然而然得到解决；学长学姐毕业了，学弟学妹很舍不得......

孩子最好的老师是同伴，在学长学姐身上，学弟学妹看到了自己未来的样子。

● 跨学科教研

当班组群里七位老师共处“一厅”时，学科的界限打破了，师师关系得以重塑。

不同学科的老师，思维方式也不一样。在优势互补、学科融合和团队协同下，更立体的教研、更真实的学习成为班组群教研的常态。一校四群的课程“美数——黄金分割比”，就是跨学科教研的典型例子——这堂课在进行课程设计时，将数学计算与美术雕塑鉴赏融合在一起。

为了搭建好跨学科教研的桥梁，学校组建了6个综合学科的教研组，即数学、科学、技术和工程；历史与社会科学类；语言类；视觉艺术类；表演艺术类；积极身体活动的健康生活方式。但是，不同学科和性格的老师在一起，如何和谐相处呢？这就显现出群组长的重要性——

班组群开展项目式学习活动

群组长，他是一个起桥梁作用的角色，负责组织群内教师的协同合作。曾经是群组长、现在是校中校主任的崔莉，谈到了班组群人员搭配以及处理人际关系的奥秘：

首先要有一位“洁癖精”。班组群是师生的家，需要一个特别爱干净的老师，把家布置得井井有条。

其次要有一位“戏精”。日常相处中，需要一位表演欲强、角色意识强的老师调动气氛。

最后要有一位“蜘蛛精”。面对项目学习、大课设计等多种教研活动，需要一位思路清晰、懂得横向联系的老师，带领大家设计课程。

如果说“班组群”是一种微观层面的变革，“校中校”管理模式则是一种中观层面的变革，即再造学校基本管理单位。

● “最基本的管理单位” 

在中关村三小，一个“校中校”包含四个班组群，为老师之间展开跨学科合作与协同教学提供组织保障，是学校日常工作中最基本的管理单位——实行人财物、责权利的统一和自治，强化老师与学校的连接，成为学校发展的引擎。

例如，校中校的主任有人事聘任权，每学年通过“双向选聘”选择校中校四个班组群的老师。双向选聘，将老师与学校那种庞大而模糊的契约，变成了与校中校一学年具体、实在的契约。在履行契约的过程中，'对学校负责’就落到了实处。”

每天，校中校的主任会到四个班组群走动，了解动态；每周，校中校主任会召开群组长会议，了解教育教学进展。如此一来，一线教师和班组群的需求，不再需要层层上报，校中校主任灵活决策。

以家校问题为例。每月，校中校会举行家长沟通会，按学号邀请家长到学校，与校中校主任座谈。那些和班主任不好沟通的事，家长可以和校中校主任沟通；孩子遇到什么困难，家长也可以找校中校主任帮忙；家长有任何建议，也可以向校中校主任提出。

校中校主任出面与家长沟通，一方面表现了学校对问题的重视，一方面也提供了一个畅通的渠道。

● 介入教育教学

如果只是“过滤”这些零碎事务，校中校主任的成就感自然会大打折扣。如何让校中校主任拥有更多成就感呢？答案是让他介入教育教学。学校从课堂诊断、作业交流、评优评干等环节入手，赋能校中校主任，激发其内驱力。

课堂诊断方面。以前的流程是，由课程部选定某个校中校以及具体某个班组群的某堂课，课程部人员和校中校主任一起走进课堂，根据《引导性课堂标准》进行诊断。

现在，课堂诊断可以由校中校主任发起，让课程部对具体某一堂课进行诊断；也可以由课程部发起，但只设定某个校中校，具体诊断的课堂，依然由校中校主任确定。

这时，课程部将聚焦于诊断和指导，对于不符合理想的课堂，课程部和校中校主任会连续听当堂课的老师更多的课，通过反复沟通，提升教师、班组群以及校中校的教学水平。

作业交流方面。每学期，学校有三次作业交流，其中一次会放在校中校举行，这就成了四个班组群跨学科、跨年级的作业交流。在交流中，跨年级的学生可以看到彼此的作业，给喜欢的作业贴上点赞贴纸。这样的作业展示和交流，为教师教学工作的改善提供了更广泛的参考。

评优评干方面。学科主任更看重老师的专业水平，尤其是科研课题成果，而校中校主任，则更全面地看待老师的表现，在多元评价上更有发言权，所以学校在评优评干时，也要参考校中校主任的意见。

总之，校中校主任在介入教育教学时，由被动变为主动，在扎根一线的过程中，盘活了班组群的教育教学。

● 校中校主任例会

面对近30位老师、400多名学生，有解决不了的难题时，校中校主任也不用担心，因为有学校作后盾。每月的校中校主任例会，校长、执行校长，会和校中校主任一起，面对这些难题，找到解决方案。

校区例会

比如，校中校里出现令人“头疼”的老师，怎么办？在例会上，大家一致认为答案就四个字：不离不弃。好老师是培养出来的，帮助老师在岗位上重新“建功立业”，是校中校主任的责任。

当然，这听起来有点站着说话不腰疼，大家进一步梳理出了七大对策，“发挥最近人影响”就是对策之一：校中校主任通过“排兵布阵”，或者让上一届班组群里同一岗位老师，与这位老师建立联系，用“最近人”影响其工作和生活。

再如，过去，学生午餐是由老师分餐后在班里进行，有校中校主任提出，如何改变午餐形式，让午餐也成为教育的契机？

这一下激发了大家的热情，培养能够适应未来和社会的孩子，应该是学校的使命。孩子在学校学会吃自助餐，进入社会便会遵循相关礼仪。这是一次跨越学校与社会、行为养成与学业质量界限的良机。

学校和老师该如何行动呢？首先要营造场景，让真实的学习得以发生。随后，大家梳理了自助餐的礼仪要求——排队打饭，营养配餐，就餐时只能耳语，光盘行动，就餐结束要将餐具放到规定区域，以及垃圾分类......每一个环节，都可以融入德育、课程设计。

校中校主任例会，实际上是理念达成一致的场景。只要理念一致，面对共同目标，大家自然会找到解决策略。更重要的是，这些策略来自集体的智慧。

当班组群和校中校，撬动教学变革的那一刻，学校就有了整体组织结构变革的基础。在矩阵组织架构下，多元的身份、部门之间的协同共建，促成了宏观层面的关系变革。

● 铁打的营盘，流水的将

教学改革到哪里，管理就要跟进到哪里。为此，学校将“手术刀”对准了各种职能部门，因为“有干部但没有部门意识”是不少学校的通病。没有部门意识，学校发展就不能形成一以贯之的历史，一旦新校长到任，管理体系也会跟着变。建立部门意识，就是让部门成为支撑学校运转的枢纽。

大家这样梳理下去发现，教导处不只是要排课表、调课、组织考试，还要有规划意识和课程意识；德育处不只是组织学生活动，要真正聚焦孩子身心成长、家校连接……

于是，学校成立了课程部、学生部、教师部、校务部、发展部，承担学校的规划、引导、评估等工作，面向学校的每个校区。之后，又搭建了规划指导评估系统、组织与实施系统相协调的矩阵管理架构——

校中校，处于学校工作的核心地位，直接对日常教育教学工作负责，关系学生的学习、生活；五个职能部门，为实现育人效果的最大化服务，提供空间、信息、资源支持。

中关村三小矩阵组织架构图

● 共建组织

有了部门意识，就能回归本位，纵深发展；有了矩阵组织，就能实现信息快速流动和增值；有了共建精神，就能做到所有人围着任务转，用任务撬动学校管理。

在部门意识引领下，由发展部发起的“大家三小年度发展论坛”，已成为学校品牌。论坛的初衷，是帮助老师梳理日常教育教学心得，转化成专业的策略和方法，让老师获得专业成长感。后来大家开始反思，如何更好地满足一线老师的成长需求？

于是，发展部联合校中校，发起了一次小规模访谈。访谈围绕三个方面展开：第一，在三小，让你最愉悦以及最头疼的事情是什么？第二，有没有遇到左右为难或者与学校教育理念冲突的情况？第三，你觉得最有意义以及最没有意义的事情是什么？

倾听一线教师的心声后，“大家三小年度发展论坛”重新出发，主题更契合老师的切身需求——

比如，有老师反映了互联网时代的教案复备问题。过去，教案复备既需要打印纸质版，还得手写批注。现在，传统复备方式已经过时，且限制了教学。基于此，新的论坛主题产生了：新时代，如何系统备课？论坛形式也从单纯的分享讲座，变为分享讲座、圆桌会议、辩论相结合的形式。

● 多元关系

学校还倡导校中校主任兼任职能部门主任。一来可以减少沟通成本和信息“失真”，二来可以打通职能部门和校中校的桥梁，获得双赢思维，与职能部门协同共建。

2019年9月，学校在管理上进一步升级，构建了一个党支部建设与学校职能部门事业部门高度一致的矩阵管理组织，形成校中校管理小组。在人员设置上，校中校主任为党员时，兼任党支部书记；校中校主任不是党员时，增设一名书记。

这种党支部领导下的校中校主任负责制，让党支部建立在离师生最近的地方，打通了服务的最后一米，实现多元参与的学校共治。校中校管理小组带着群组长、教研组长，形成梯队，每个人都找到了自己的角色定位。

此外，学校的研究员制度，也是多元组织关系的体现。

每年，学校会预留两个教师名额，不参加双向聘任，因为会有新的岗位在等待他们——发展部研究员。研究员制度，诞生于“大杂院”（即学校管理中心）的开放、透明文化，他们在“大杂院”办公，有固定工位，也有少量日常教学任务，但更侧重于课题研究。

张海龙老师，2020年9月进入“大杂院”成为一名研究员。在“大杂院”，他可以看到校长和干部的日常工作，看到学校的“教育大脑”是如何运转的，慢慢对教育的理解发生了变化——

“以前，我只看到学校发展的一条线，比如学科。面对纷杂的事情上蹿下跳，想的总是'我怎么把事情办好’。现在，我能更立体地看学校，也会更多从学生的角度考虑事情。”

正担任研究员的杨新颖老师，也有同样的体会。在“大杂院”的耳濡目染中，“让学生站在正中央”的理念已经深入她心。

因为多了一重身份，杨新颖要兼顾很多事情：作为研究员，她要参加发展部的研究会；作为老师，她要参与课后服务，照看托管的二十多个学生；作为群组长，她还要参加群组长会。三个地方都需要她，该如何选择？最终，她选择了照看晚管班的学生。决策标准很简单：离学生最近的事务，优先处理。

四年来，研究员制度培养出不少优秀干部，“大杂院”也成了学校干部培养基地。在这里，老师们不仅得到眼界的开阔、能力的提升，更实现了教育理念的升华。

从班组群到校中校，再到矩阵架构、党组织、研究员制度，中关村三小建立起了更多元、更灵活的组织关系。

在这个组织中，每一个老师都可以找到适合自己的位置和节奏，建立起新的伙伴关系，实现认知水平、教育理念的提升，并在共担、共建、共商中，释放活力和创造力。