导语：2020年还有几天就要结束了，又到了房企HR部门/人才发展部门规划新一年度人才培养计划的时候了。回首2020年公司的培训规划，房企HR部门/人才发展部门总会面临着灵魂三问：
究竟什么样的房企人才发展项目，才能提升员工能力，助力组织发展，让老板赞不绝口，还需要HR部门/人才发展部门去深入思考。
知名人力资源实战派讲师杨国安先生，曾在“杨三角”理论中指出：企业持续成功=战略*组织能力。组织能力由员工思维、员工治理和员工能力三方面构成，其中在员工能力方面，需要公司通过各式各样的人才培养方式来提升。所谓的人才发展项目，就是人才培养方式中的一种完整的、体系的、逻辑性强的培养方式。人才发展项目以企业战略目标为指引，胜任力模型为理论基础，通过广泛又深度的调研，获取期望与现实间的差距，以及希望得到的支持与提升方向。利用线上线下的知识赋能、主题研讨、案例萃取、翻转课堂、在岗带教、考察对标等具体培养方式将培养目标落地，从而提升员工能力，支撑组织能力提升。现如今，越来越多的企业不满足于单次的培训输入，更重视体系化、更落地，能与业务结合促进人才培养，助力组织发展的人才发展项目。原因如下：1.房地产行业进入下半场，培训已经从福利性服务变为战略性要求。随着房地产行业从增量时代进入存量时代，“房住不炒”与“三道红线”，也意味着房地产行业的政策红利开始逐渐消失。当房地产行业的利润被逐渐压缩的时候，企业开始转头向管理要效益。这就要求了培训不再是一项员工福利，而是成为了助推组织效益提升的关键环节、提高企业管理能力与稳定性的重要抓手。因此，没有意义与实际价值的培训开始被企业拒之门外。2.房企格局固化，人才发展成为房企弯道超车，存活保命的重要突破口。发展中房企如何再抓住机会，像弘阳、旭辉、新力、中梁一样弯道超车?银根缩紧、政策倾斜减少、三道红线限制，如何保证企业稳健快速发展？地产行业知名媒体《涛哥杂谈》负责人涛哥，在博志成第十三届人力峰会上指出：从2018年起，TOP 10内房企排名基本固定，且规模越来越大；top20-100房企替换频繁，top200准入标准并没有提升。无论是是弯道超车还是保命存活，人才梯队建设与培养都必不可少。只有在企业战略目标确定的前提下，形成系统化的人才发展体系，关注关键岗位的人才培养，形成人才蓄水池，才能助力组织能力的提升。3.千亿薪资背后，房企人力成本负担高，人才发展才能缓解一二。房地产行业的高薪资特点是众所周知的，高薪资外聘能快速弥补企业的能力不足，但是也直接拉高了企业的管理成本，从而降低了企业的利润收益。发展中房企普遍存在着企业规模增长速度与人员能力不匹配的矛盾。房企发展初期，企业重心专注于业务，培训更多的是根据业务需要而设置的，人力资源培训规划不是重心任务。随着企业的快速发展，应急性的培训逐渐无法满足人才培养的需求，企业会出现了人才断层，内部人才供应不足的现象，因此就会进行大量外招，从大企业挖掘人才以助力企业的快速扩张。但是这也会凸显一个问题——大企业同岗位人员无法胜任成长型企业的任职需求。因为大企业人才配置较为完善，属于专岗专职，然而成长型企业需要的是复合型人才。这时高薪聘请的人才就会出现融合问题，快进快出现象频发，浪费了人力成本。人才梯队的搭建与人才培养尤为重要，尤其是关键岗位——区域总、项目总、专业核心骨干人才。人才培养不仅是为了满足现有岗位的要求，更要依据企业的战略目标以及员工的职业规划打造人才发展地图，从而匹配适应各项制度。那到底怎么样的人才发展项目，才是老板需要、业务部门愿意配合的呢？
人才发展体系的搭建需要考虑到每位员工的成长，但是要重点关注影响企业战略目标实现的关键岗位人才发展，例如区域总、城市总、项目总、内训师、专业条线核心骨干这些实现企业经营目标的关键岗位，因此要基于培养体系，有重点、有先后地进行人才培养。博志成结合多年培训经验得出：快速发展型房企的发展离不开项目总、区域总人才培养。随着企业规模的扩大，全国化布局开展，没有优秀的区域总、城市总、项目总，将无法支撑企业稳健良性发展。仅2019-2020年，博志成就通过外训、内训的方式，协助多家房企培养了大量的项目总、城市总。同时，再好的外部专家，对于企业了解都不如内部高管深入，随着发展型企业高管的输入越来越趋向于头部企业，其自身的专业力不弱于外部讲师，所欠缺的仅仅是授课技巧。为了控制培训成本，同时提升高管们的带教能力，内训师体系的搭建与培养也成为了培训部门关注的重点。博志成也秉承着授人以鱼，不如授人以渔的理念，开发了“内训师人才发展项目”。通过“OMO”的培养模式，在项目运作过程中，协助企业输出多名内训师，保证了每位内训师掌握1-2门核心课程，在企业内训师体系建设的道路上留下了浓墨重彩的一笔。在企业人才发展项目开展前，需要通过人才测评进行人才盘点，了解人员现状。同时通过问卷调研与深入访谈，从高管、上级、人力、学员等4个维度了解培训诉求与目标，这样的培训才能更具精准性，才能得到企业的支持。人才测评不能仅仅是基础的人员盘点，一定要通过胜任力模型中的个人素质、专业能力与管理能力三个维度去开展，这样才能有效掌握人员现状，从而为培养过程中的课程设置提供方向，契合发展需要。提高员工能力，优化工作方法，提升工作效率的培训内容才能得到学员、上级与领导的大力支持。人才测评也不仅仅只是培训前期的测评，一定要在培训结束后进行二次评估，这样才能直观了解到，此次人才发展项目的开展对于学员自身收获与能力提升程度，让培训效果数据化。例如今年上海某国企开展了城市总第一期特训营。在正式课程开始前，博志成协助其开展了人才测评前测，了解学员们在培训之前的能力现状，为培训内容的针对性调整与优化提供数据化的指导，让培训更加契合学员成长的需要。项目整体结束后，博志成协助开展了人才测评的后测，可视化的了解个人与培养团队能力的提升程度，为企业深化针对性的培养，以及人员晋升与岗位匹配提供了理论依据。通过人才测评前测了解成员的能力现状之后，还需要通过深度的调研与访谈，掌握高管、上级、人力以及学员本身对此次培训的期待与诉求，这样才能更有针对性的设置课程与培训内容。同时也让企业上下清晰此次培训目标，同心一致协助人才发展项目的开展。调研要分为定量的问卷调研和定性的访谈，既保证了样本数量，也能有效的收集真实需求。从2017年博志成正式开展人才发展项目开始，每一个项目都配置了问卷调研和深度访谈，由专岗专职的总教练全程进行访谈并出具调研报告，系统性、数据化地向领导与人力部门展示此次培训中学员的能力现状、培训重点以及针对调研内容，博志成所进行的针对性调整。人才发展项目的开展不能仅仅依赖于专家老师的授课赋能，更应关注如何将理论与实际相结合，解决业务问题。因此需要借助翻转课堂、行动学习、在岗实践等多种培养模式，将理论与实际相结合，将学习知识内化为己并应用于工作中，最终助力组织绩效的提升。房企的快节奏工作状态也让线下培训，尤其是高层的线下培训难上加难。随着互联网的快速发展，以及今年疫情的影响，线上培训成为热潮。将理论前置，将实践占比扩大的培训也成为企业培训的最热诉求。在企业培训721法则中，培训其实只占人才培养内容的10%，更多的要在培训前与培训后，将理论与工作结合去实现人才培养。2020年，博志成基于多年的线上学习平台的运营经验，推出“OMO”人才培养新模式，通过“线上学+线下练”的培养形式，结合“课程线-实践线-提升线”，从“知识赋能-问题解决-成果沉淀”实现人才发展项目目标的达成。并通过多样化的行动学习形式，在促动师的带领下实现知识的沉淀与转化。2020年，博志成在助力企业人才培养过程中，全程通过设置与业务相结合的专题研讨主题，例如“合作并购项目开发过程中的关键点把控”、“项目操盘团队关键把控”，来实现理论联系实际、转化知识解决业务问题的效果。同时也配置案例萃取，在赋能的同时，沉淀组织内部优秀经验，为后期内训师与内训课程的打造奠定基础。一个完整的人才发展项目，除了要有专业的知识赋能外，还需要完善的运营设计将内容串联，助力项目的前后贯通以及知识的内化。因此一个完整的人才发展项目需要有启动会、结业仪式、运营管理机制、品牌管理机制等。第一，启动会标志着培训项目的开启、学习之旅的正式启程、学习小组的集结，而结业仪式标志着项目的结束与学习成果的检验，让学员、领导通过结业看见自己的成长与收获。第二，一个体系化的完整项目运营，不仅仅只是课程运营，还包括课后辅导、班级管理、课程效果反馈以及知识落地转化跟进。因此仅靠一个人、一个部门是完成不了的，需要内外通达的运营团队，包括人力、高管、直接上级、学员的通力配合才能有效的实施。第三，人才发展项目的实施与成功，不仅仅是培训部门的骄傲，也是企业的骄傲，也可为企业吸引更多的人才。所以在项目实施的过程中，不能只是埋头苦干，还要有意识地进行品牌宣传，通过海报、新闻稿、小视频等形式向外部宣传企业的人才培养力度与成果。
