绩效考核结果出来了,怎样应用才能有效激励员工持续打胜仗?

无论是对组织还是对个人,考评的内容不同,考评的应用方式也就不同。比如,工作业绩考评结果与能力态度考评结果的应用是不一样的,前者更多是用在奖金分配上,后者更多用于评选先进、选拔任用、能力发展、文化建设等方面。

从对象来看,激励可分为团队激励和个人激励。团队激励包括评选优秀硬仗团队(跨部门的团队)、工作业绩突出的部门(或单位)。对于个人激励,企业应根据考评内容的不同而有针对性地采用不同的方式。

关于部门的考评成绩与部门负责人的考评成绩的关系,有两种意见,一是二者相等,二是二者不相等。我认为,如果部门负责人在组织内没有兼职角色,单从工作业绩角度考虑(即考虑“德能勤绩廉”中的“绩”),这二者是相等的。但如果算上“德能勤廉”的得分,部门负责人的考评成绩就成了个人化的考评成绩,便不能和部门的考评成绩画等号。

如何设计个人绩效合约PPC?(附详细模板)

有的企业在确定部门(单位)负责人PPC的同时,会确定部门(单位)的组织绩效合约(Organization Performance Contract,OPC)。OPC与PPC略有不同,PPC相对更全面一些,OPC仅选取了PPC中最核心的业绩指标。单独计算OPC的目的是,为计算本部门(单位)考评成绩、确定员工晋升比例、确定部门(单位)奖金总额或工资总额提供依据。在一些国有企业中,上级部门(单位)核定下级部门(单位)工资总额和奖金总额时,要参考其OPC得分。

 01 

对硬仗完成结果的激励

硬仗完成结果的确定有三种方式:一是完成比例式,二是打分排名式,三是一把手拍板式。

完成比例式,就是经过硬仗评议会上的硬仗总结回顾,对照年初每场硬仗确定的“成功时的样子”“衡量标准”,由CEO确认每场硬仗的实际完成比例。

打分排名式,就是根据管理层成员对每场硬仗的打分或投票,按照民主集中制的方式,就得分或得票进行排名,区分出S、A、B、C、D五级团队。

一把手拍板式,就是一把手根据各位主帅的硬仗陈述,参考与会人员的质询意见和投票结果,直接确定每场硬仗的完成结果,依此结果定出S、A、B、C、D五级团队。

对于被评为S、A、B级团队的硬仗团队,企业应对其进行物质奖励和精神奖励:物质奖励包括颁发奖金、集体活动基金、旅游基金等;精神奖励包括公开表扬、授予荣誉等。在企业年度总结大会或联欢会上,获奖团队代表应集体亮相,用接受奖牌、奖章、献花等方式,享受高光荣耀。举办隆重的表彰仪式,是有效的压力传递和褒奖途径,意味着团队得到了企业的重视和认可,这会使先进团队(先进人物)得到内心激励。

如果硬仗完成情况不佳对企业造成了重大负面影响,特别是当硬仗完成情况离目标差距过大、任务拖期给企业造成严重损失或导致企业失去战略机遇时,可以把考评结果纳入“重要奖惩、责任事故或突发事件”考评项目中,直接给予主要责任人年度考评、年度绩效奖金 “一票否决”。

 02 

对个人工作业绩考评结果的应用

员工个人工作业绩的考评结果,既可作为员工年度奖金分配、未来调薪的直接依据,也可以作为员工晋升、评选先进、岗位任命的重要参考。

1)工作业绩考评结果决定年度绩效兑现系数。企业可以根据考评结果确定年度绩效兑现系数(如图1所示):S级的兑现系数为1.5(即个人绩效工资基数的倍数,仅为参考,下同),A级的兑现系数为1.2,B级的兑现系数为1.0,C级的兑现系数为0.8,D级的兑现系数为0~0.6。有的企业更加严厉,工作业绩考评结果为D级的人,不享受任何奖金,在不违反劳动法的前提下,企业会和其提前解除劳动合同。

图1:年度绩效兑现示意图

2)工作业绩考评结果影响职级晋升。公司的职级晋升可以采用绩效积分制,即把各年度考评结果(S、A、B、C、D五级)对应不同的绩效积分,比如,年度得一个S积60分,得一个A积40分,得一个B积20分,得一个C为0分,得一个D扣20分。这样,企业在每年组织晋升时,可以把员工个人近3年的工作业绩考评结果对应的积分相加,看看其是否达到了晋升申报的门槛。员工只有达到了所申请职级的门槛要求,才有资格提出申请。一旦评审通过,晋升完成,则积分清零,下次晋升的积分要重新累积。

表1是某企业管理序列员工晋升申请所需要的积分门槛。

表1:某企业管理序列员工晋升申请所需要的积分门槛

对于专业技术序列、营销序列、操作序列的员工,也可以采用与上面的类似做法。另外,企业要有一些特别的规定,比如对于当年入职的应届生、新提拔的干部、处于“三期保护”中的女工、长期驻外员工、处于长期脱产培训期的员工等,要为他们另行制定相应的考评办法与奖金分配办法,即对他们的考评结果的判定可以不按照上述评价结果分布比例。

 02 

对个人能力态度考评结果的应用

对领导干部而言,“德能勤绩廉”的考评结果应区别应用:个人能力态度的考评结果,不作为奖金分配的依据,只作为评优争先、选拔任用、培训发展的直接依据。此外,对于不认同企业价值观以及失职懈怠、严重违纪等不能适应企业要求的领导干部,企业应对其予以降职、免职甚至与其解除劳动关系。

同样地,对于一般员工,能力态度的考评结果也不和奖金挂钩,只是和任用、评优、培养挂钩。另外,上司需要按照绩效管理的要求,做好对下属的绩效反馈与绩效辅导。当下属面对绩效结果心生疑惑、心情低落、骄傲自满时,正是开展绩效辅导的好时机。

无论是领导干部还是一般员工,对于在工作业绩和能力态度方面均无法胜任工作的员工,需要为其制订个人绩效改进计划(Performance Improvement Plan, PIP),并设置一定的观察期。在观察期内,该员工的待遇会受到一定影响。观察期结束时,若该员工仍然不能达到岗位要求,需要被辞退。

例如,潍柴集团每年有5%~8%的干部会因为绩效原因或考评不佳而被降职、调岗或公开通报批评。董事长会通过内部博客,及时将看到的一些问题“尖锐”地通报给大家,对领导干部的表现指名点评。高管们带头以身作则,践行董事长所倡导的“制度透明、监督有效、办事公平、以上率下、文化引领”管理理念。

来源:本文节选自《战略解码》吕守升著,经机械工业出版社授权原创发布。

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