万众追捧的合伙人制度到底是什么鬼？是提效增利，还是无奈之下的被逼转型？

作者：小扣柴扉

来源：灵兽 ID：lingshouke

人总是在陷入危险的时候格外紧张，企业也不例外。

总有无数的事实和数据想证明，合伙人制度能够提升员工的积极性，降低人工成本，提升利润，提高企业的活跃度……面对这么多的好处，怎么能不让企业趋之若鹜呢？

毋庸置疑，合伙人制度已经成为互联网时代最流行的企业管理制度之一。不论是阿里巴巴、华为、万科，还是零售行业的永辉、重百、苏果等，都纷纷引入合伙人制度。

那么，合伙人制度真的是那么神奇吗？仅仅是超额利润分配就够了吗？

显然不是，利益与风险总是并存，这是一个从制度、利益、退出等多方面的完整机制，分钱仅仅是第一步。

从另一方面来看，也不妨将这个制度看成企业转嫁或均摊成本和风险之举。

当所有人都对销售和成本负责的时候，人的主观能动性将得到极大地发挥，企业整体的活力与效率也将会被提升。而企业在这个过程中付出点成本，无可厚非。甚至无数的案例告诉我们，得到远比付出的多得多。

一

2014年，随着阿里巴巴的上市，其合伙人制度也逐渐被公开。其实，在中国，企业采用合伙人制度的不仅仅是阿里巴巴，被大家熟知还有华为的受限虚拟股、万科的项目合伙人、小米的股权激励制、复星的事业合伙人、海尔的员工创客化等。在零售行业备受推崇当属永辉的合伙人制度。

基本可以分为：1、股份合伙人，表现形式为工商股权；2、事业合伙人，主要是出资或出力，参与企业利润分配和风险承担；3、生态圈合伙人，暨生产、分销、终端等供应链上的多个环节共同承担销售业绩与利润。

从某种意义上来说，永辉的合伙人制度就属于事业合伙人的一种，参与企业利润分配。同时，也可以说是生态圈合伙人的一种，即将一线门店的各环节的员工都纳入到制度中来，共同为销售和利润负责，并享受成果。

资料显示，早在2012年12月，永辉率先在福建试点门店合伙人制度，2015年正式发布合伙人方案，2016年全面试行。

各项数据显示，永辉实行合伙人制度之后效果明显，2014~2016年门店数（收入）一直在增加，但总员工数却在下降，日均人效增加明显。

从永辉的合伙人制度来看，让基层员工成为管理者，将企业按照小店长、店长等划分，通过独立核算与相互竞争，实现全员参与的经营。同时，引入赛马机制，用竞争保证制度执行。

这与稻盛和夫的阿米巴经营有着异曲同工之处。

阿米巴管理：

1、单位时间附加价值指标，将员工价值核算时间缩小，用时效衡量；

2、内部交易机制，单个组织独立核算；

3、一体化结算表，所有人都对自己组织内部的经营数据了如指掌。

永辉合伙人制度：

1、合伙人分红，既有超额利润，也有时效基准；

2、小店财务独立核算；

3、赛马机制，通过店群竞争和集群竞争，完成门店各层级的竞赛与进步。

对比可以得出，这三者之间其实是环环相扣的。重塑内部组织结构，实现独立核算，才能计算单位时间附加值，再通过一体化计算表，才能实现单个组织的销售与利润合伙人分红。另一方面，赛马机制又让单个组织竞争成为常态，避免了组织僵化。

值得注意的是，目前大多数零售企业的合伙人制度并不牵涉股权，从某种意义来说，更像是一种利益再分配，及公司总部与小团队之间的利益再分配、业绩对赌。举例来说，永辉重庆某门店，改制之前员工310人，改制后降到220人，人力成本大幅降低，但是单个员工收入得到了大幅提升，同时，门店业绩保持稳定。

从这一点来看，更像是将原本310人的薪资发给了220人，员工收入增加了，企业成本降低了。

但是这其中还有那些具体制度，保证220人能够完成310人的工作，甚至提高效率和技术，是合伙人制度根本值得深入思考的问题。

二

合伙人制度不仅是企业管理制度，更是企业在人力成本和经营之间博弈，将原本的销售、利润、成本进行分摊与细化到每一个员工，从而做到人人有责，人人共享的目的。当然，在这个过程中，企业实现节流增效，达到提升利润的目的。

由此看来，对于零售行业而言，引入合伙人制度似乎格外重要，特别是在这个双升双降（房租人力成本上涨，销售和利润下降）的大背景下。

超额分享是基础，相信很多企业都在做了。但是这个标准该如何制定？

说到这里，我们先来对比一下传统的薪资的结构。

大多数企业是按照：工资+提成+奖金+福利的形式为员工发工资。

超额分享模式是在传统的薪酬体系下增加利润分红。公司可以先约定目标业绩与利润，当达到目标利润后，可以把超额或者增量的利润分配给团队核心人员。例如，存量按照公司90%，员工10%分配，增量部分则是公司50%，员工50%，体现激励的效果。

同时，将原本的半年、一年的核算周期，缩短到月度，让基层员工能够快速准确的感受到成果。这样快速的反馈，对于还缺乏耐心的年轻人有着更多的吸引力。

将垂直化的组织架构变革为矩阵式扁平化的组织架构，按照超市品类课将门店划分成多个小店，以小店为考核单位。

申万宏源的研究报告显示，永辉超市将一个门店分成13个小店，每个小店由5+1个合伙人组成（人数可以上下浮动，由小店团队自行决定），小店长由小店内部选举产生。公司人力和财务部门根据小店的历史业绩和销售预测制定指标，超额利润按档级和职级以不同比例分成。同时，整个门店的平均时效与相应的指标对比，从而实现基本工资+合伙人分红的薪资结构。

但是摆在企业面前的现实问题是，当门店销售和利润都在下滑时，这样一个制度是否就会成为一个画出来的大饼，对员工没有任何吸引力。

为此，更多企业采用了历史对比与内部对比相结合的方式，即对标数据为企业去年同期的数据，或者企业内部划分的中间部位集群的数据，这样让员工产生“即使努力也达不到目标”的挫败感。

除了在本职工作上施行合伙人制度，内部孵化项目也开始成为合伙人制度的重要内容。一般有两种情况，一是公司孵化项目，员工跟投，将单个项目的收益与员工紧密结合在一起，发挥员工的积极主动性；而是员工或团队孵化项目，公司投资孵化，目前超级物种的多个工坊就有点类似这样，但是制度和关系可能更加复杂。

总而言之，合伙人制度作为当下火热的管理制度，希望在新的绩效考核制度下在各方面调动了员工的积极性，从而发挥员工的主观能动性。然而，在具体的施行和落实中还要具体情况具体对待，一哄而上恐怕只能是一哄而散。（灵兽传媒原创作品）

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