万众追捧的合伙人制度到底是什么鬼?是提效增利,还是无奈之下的被逼转型?

作者:小扣柴扉

来源:灵兽 ID:lingshouke

人总是在陷入危险的时候格外紧张,企业也不例外。

总有无数的事实和数据想证明,合伙人制度能够提升员工的积极性,降低人工成本,提升利润,提高企业的活跃度……面对这么多的好处,怎么能不让企业趋之若鹜呢?

毋庸置疑,合伙人制度已经成为互联网时代最流行的企业管理制度之一。不论是阿里巴巴、华为、万科,还是零售行业的永辉、重百、苏果等,都纷纷引入合伙人制度。

那么,合伙人制度真的是那么神奇吗?仅仅是超额利润分配就够了吗?

显然不是,利益与风险总是并存,这是一个从制度、利益、退出等多方面的完整机制,分钱仅仅是第一步。

从另一方面来看,也不妨将这个制度看成企业转嫁或均摊成本和风险之举。

当所有人都对销售和成本负责的时候,人的主观能动性将得到极大地发挥,企业整体的活力与效率也将会被提升。而企业在这个过程中付出点成本,无可厚非。甚至无数的案例告诉我们,得到远比付出的多得多。

2014年,随着阿里巴巴的上市,其合伙人制度也逐渐被公开。其实,在中国,企业采用合伙人制度的不仅仅是阿里巴巴,被大家熟知还有华为的受限虚拟股、万科的项目合伙人、小米的股权激励制、复星的事业合伙人、海尔的员工创客化等。在零售行业备受推崇当属永辉的合伙人制度。

基本可以分为:1、股份合伙人,表现形式为工商股权;2、事业合伙人,主要是出资或出力,参与企业利润分配和风险承担;3、生态圈合伙人,暨生产、分销、终端等供应链上的多个环节共同承担销售业绩与利润。

从某种意义上来说,永辉的合伙人制度就属于事业合伙人的一种,参与企业利润分配。同时,也可以说是生态圈合伙人的一种,即将一线门店的各环节的员工都纳入到制度中来,共同为销售和利润负责,并享受成果。

资料显示,早在2012年12月,永辉率先在福建试点门店合伙人制度,2015年正式发布合伙人方案,2016年全面试行。

各项数据显示,永辉实行合伙人制度之后效果明显,2014~2016年门店数(收入)一直在增加,但总员工数却在下降,日均人效增加明显。

从永辉的合伙人制度来看,让基层员工成为管理者,将企业按照小店长、店长等划分,通过独立核算与相互竞争,实现全员参与的经营。同时,引入赛马机制,用竞争保证制度执行。

这与稻盛和夫的阿米巴经营有着异曲同工之处。

阿米巴管理:

1、单位时间附加价值指标,将员工价值核算时间缩小,用时效衡量;

2、内部交易机制,单个组织独立核算;

3、一体化结算表,所有人都对自己组织内部的经营数据了如指掌。

永辉合伙人制度:

1、合伙人分红,既有超额利润,也有时效基准;

2、小店财务独立核算;

3、赛马机制,通过店群竞争和集群竞争,完成门店各层级的竞赛与进步。

对比可以得出,这三者之间其实是环环相扣的。重塑内部组织结构,实现独立核算,才能计算单位时间附加值,再通过一体化计算表,才能实现单个组织的销售与利润合伙人分红。另一方面,赛马机制又让单个组织竞争成为常态,避免了组织僵化。

值得注意的是,目前大多数零售企业的合伙人制度并不牵涉股权,从某种意义来说,更像是一种利益再分配,及公司总部与小团队之间的利益再分配、业绩对赌。举例来说,永辉重庆某门店,改制之前员工310人,改制后降到220人,人力成本大幅降低,但是单个员工收入得到了大幅提升,同时,门店业绩保持稳定。

从这一点来看,更像是将原本310人的薪资发给了220人,员工收入增加了,企业成本降低了。

但是这其中还有那些具体制度,保证220人能够完成310人的工作,甚至提高效率和技术,是合伙人制度根本值得深入思考的问题。

合伙人制度不仅是企业管理制度,更是企业在人力成本和经营之间博弈,将原本的销售、利润、成本进行分摊与细化到每一个员工,从而做到人人有责,人人共享的目的。当然,在这个过程中,企业实现节流增效,达到提升利润的目的。

由此看来,对于零售行业而言,引入合伙人制度似乎格外重要,特别是在这个双升双降(房租人力成本上涨,销售和利润下降)的大背景下。

超额分享是基础,相信很多企业都在做了。但是这个标准该如何制定?

说到这里,我们先来对比一下传统的薪资的结构。

大多数企业是按照:工资+提成+奖金+福利的形式为员工发工资。

超额分享模式是在传统的薪酬体系下增加利润分红。公司可以先约定目标业绩与利润,当达到目标利润后,可以把超额或者增量的利润分配给团队核心人员。例如,存量按照公司90%,员工10%分配,增量部分则是公司50%,员工50%,体现激励的效果。

同时,将原本的半年、一年的核算周期,缩短到月度,让基层员工能够快速准确的感受到成果。这样快速的反馈,对于还缺乏耐心的年轻人有着更多的吸引力。

将垂直化的组织架构变革为矩阵式扁平化的组织架构,按照超市品类课将门店划分成多个小店,以小店为考核单位。

申万宏源的研究报告显示,永辉超市将一个门店分成13个小店,每个小店由5+1个合伙人组成(人数可以上下浮动,由小店团队自行决定),小店长由小店内部选举产生。公司人力和财务部门根据小店的历史业绩和销售预测制定指标,超额利润按档级和职级以不同比例分成。同时,整个门店的平均时效与相应的指标对比,从而实现基本工资+合伙人分红的薪资结构。

但是摆在企业面前的现实问题是,当门店销售和利润都在下滑时,这样一个制度是否就会成为一个画出来的大饼,对员工没有任何吸引力。

为此,更多企业采用了历史对比与内部对比相结合的方式,即对标数据为企业去年同期的数据,或者企业内部划分的中间部位集群的数据,这样让员工产生“即使努力也达不到目标”的挫败感。

除了在本职工作上施行合伙人制度,内部孵化项目也开始成为合伙人制度的重要内容。一般有两种情况,一是公司孵化项目,员工跟投,将单个项目的收益与员工紧密结合在一起,发挥员工的积极主动性;而是员工或团队孵化项目,公司投资孵化,目前超级物种的多个工坊就有点类似这样,但是制度和关系可能更加复杂。

总而言之,合伙人制度作为当下火热的管理制度,希望在新的绩效考核制度下在各方面调动了员工的积极性,从而发挥员工的主观能动性。然而,在具体的施行和落实中还要具体情况具体对待,一哄而上恐怕只能是一哄而散。(灵兽传媒原创作品)

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