药企培训，这2点基础可能造就“百二秦关终属楚”！ / 四六文摘

专栏作者/任昊旼

企业管理咨询顾问/KOL管理导师/市场管理优化师，一个爱把医学、心理学和市场营销放一起思考管理优化的行业人。

在上一篇文章《培训中，如何使“三千越甲可吞吴”的秘密武器？》中，我们谈到了专业化培训体系建设的两个要点，接着上期我们的话题，我们继续谈谈还有什么是培训体系需要专业化建设的。

不得不说很多专栏作者都注意到了一些痛点，比如Agnes提到的系统化，又比如季宏伟老师提到的Role Play。我也结合自己的经历谈谈这两点。

系统化

现在多半销售的能力及基础知识体系达不到市场要求，为达成业务目的，那就得“办学”。建立科学的能力与知识体系模型，设置阶梯式科目及教学方式，未到达晋级水准前不跳级。尤其是专业知识。

笔者经常见到时间紧、内容多，且内容零散不成体系的产品知识培训或者医学部培训，并总以“培训时间有限啊，基础的没必要做”为理由，得到的结果就逃不开无效与重复。

笔者曾在体制内提议过“建立内部学院制的体系”，可如不是自上而下推行往往难度很高，毕竟牵扯到医学、培训、销售、市场和人力资源各部们的长期紧密合作。

市场部和医学部合作制定出一年乃至长期的策略，生成了若干项目并搭建专业知识体系树，市场和销售分析人力配给，并与HR分析具体培训人员列表，再根据知识体系树、学员基础、主观学习需求设置课程，各部门融合已有的信息来编排课程列表及相应活动。

因此，成体系的培训系统要走评估、筛选、教学以及实际指导和反馈的流程闭环。

这个流程中，医学部是专业的核心，市场部是制定整体战略的参谋，同时考虑人力资源的发展周期和现状，恰如其分的落实策略执行项目。

销售部是执行的保障，又是培训的主体，尽可能要保证基础素质后，减少培训等级和时长，积极参与并反馈从而影响课程发展。HR在整体能力模型搭建中，需要不停更新模型框架，并把人才发展战略和对应的培训结合起来落实，做好信息收集、处理、反馈来帮助公司未来的业务。

培训部在体系中是不可或缺。不局限于使用销售出身的人才来培训，更要吸纳来自市场营销学、医学、药学、生物学类出身的培训人才来大幅度提升培训的广度和深度。

定向“Role Play”

既往的销售培训都多半以产品为中心，利用各种技巧提升产品形象，却忽视了和医生在专业领域探究深度问题。而现实中，医生正在不断关注到这些。

“药物研发技术”、“医疗模式，精准医疗”、“基因测序”、“免疫组化”等原本与医药推广不直接相关的问题，频繁出现在工作中，因此讲师在做角色扮演（Role Play）的时候，课程设计要更前瞻性，并模拟场景，给出参考的应对方案，达到真正有效的互动。

笔者曾和那位β干扰素的销售开了2次6小时的“小灶”。模拟做科室会，在他讲幻灯的时候，直接插入医生可能的提问，必要时还画图让学员理解，形成记忆。笔者还设置给出话术及答案，如有进一步的问题，回答方向和参考边界。

今后的业务模式不是分离的各自为政，是多团队多资源整合的二元推广模式来优化业务。

那位阿卡波糖的销售又要知道些什么呢？

在讲述该药的竞争性抑制作用的同时，还要讲“可逆抑制”、“非可逆抑制”，接着“非竞争性抑制”、“反竞争性抑制”。同时补充“化学平衡基础原理”，“三大代谢基础知识”，再是“糖酵解”、“三羧酸循环”等。还要对“糖尿病长程管理、现代健康大数据、基因检测诊断对未来的影响”了然于胸。

笔者认为在从事肿瘤或骨转移相关药物的讲解中，更要追求细致。

培训师需要从细胞结构、细胞器作用、遗传学基础开始，解释肿瘤的发生机理乃至现今瘤种的分类及讨论；从“细胞周期”、“细胞凋亡”、“细胞坏死”、“免疫应答”各个方向解释在疾病诊断、控制、管理上的逻辑。

接下来才是列举各治疗方案、药物的作用模式，以及对临床研究结果的解读。否则就是机械性记忆，效果可想而知。