医药产品经理还有未来吗？
专栏作者/Felix Yao
日拱一卒，业精于勤。
十年前，医药产品经理的未来，这个话题不会像今天这样有着高关注度。任时光飞逝，斗转星移，几度秋，产品经理的悲催，你知否，知否？
以下内容仅适用于外企产品经理和几个头部创新药企，其它国内药企不适用，仿制药企还设什么产品经理，有点浪费资源。
一、医药产品经理所受影响
每个医药人都说行业在改变，具体改变到何种程度很难预测，影响时间会多久，十年抑或是更久。对于曾经医药行业“吃香”的工种——产品经理，风光不再，所受影响巨大。
1、从未想过政策会影响产品经理
①国家集采，产品经理担心失业
从2018年12月开始，医药人的痛，犹如冰山一角被揭开，到目前第三批国家集采即将执行，医药人已痛到麻木。
起初只是身体的痛，国家集采可能是试点，不会很快，范围也不会很大。在国家集采4+7试点中，甚至部分外企对中国医药局势误判，导致一而再二而三的放弃国家集采机会。
幡然醒悟后，积极参加，或许已错失良机。两年前，一家外企产品经理对国家集采漠不关心，认为背靠外企树大好乘凉，而且外企有全球输血机制，中国不行还有海外。
时至今日，产品经理的热门话题，自己的品种被集采，自己何时会失业？犹如悬在头上的“达摩克利斯之剑”，随时都有可能开斩。毕竟多个企业集采品种已经解散市场部，产品经理面临快速找工作的巨大压力。
②医保谈判，谈到心碎
非专利药产品经理担心国家集采，可专利药产品经理日子也不好过。
2019年11月国家医保目录调整，在准入谈判环节，国家医保局创新“玩法”，用全球创新药“开刀”示范，著名的降糖药安达唐（达格列净）在专利期以4.36元进入国家医保目录，这一事件开创“专利药大降价”先河。
从此，不仅非专利药降价，中国专利药也将面临低价竞争，接着陆续开始了专利药进入医保谈判的“血泪”降价史，产品经理们引以为傲的高价药品将成为历史。至此，在品牌管理中，除了强效、安全以外，经济性也成为产品突出要点。
产品降价，需要用更多患者用药来填补，这一把辛酸泪难倒诸位产品经理。
2、企业架构调整，产品经理或被优化
①扁平化，职业发展遇困境
医药行业进入扁平化时代，这个时代将影响一大批产品经理。
辉瑞鼎盛时期，大市场部产品经理多达70人，产品经理能力模型明确，职业路径清晰，品牌框架层次分明。从助理产品经理、产品经理、高级产品经理、产品组经理、市场经理、市场副总监级市场总监，每一级都有明确的能力要求和年限，那个时代培养了大批素质过硬的产品经理，至今活跃在医药行业一线。
如今，医药扁平化时代，要求企业减少层级，很多企业市场部不断优化压缩层级，造成产品经理晋升困难。
如诺华肿瘤在扁平化方面突出，高级产品经理直接向市场总监汇报，这种模式很值得学习，可以极大提升效率，适应环境快速变化趋势。但是对于产品经理而言，晋升一级至MD可能非短期可达到。
②市场职能的弱化
由于医药行业游戏规则变化导致企业部门之间价值迁移，过去老板眼中“红人”市场部，如今已不再受待见。
这主要与医药行业竞争变化相关，药企间竞争不再是末端竞争，发力在研发和管线布局战略层面就已经开始。
另外，非专利药目前还是中国医药市场主流，非专利药成为企业现金牛，企业不再进行临床投入，因此市场推广囿于既有医学研究，产品经理“超冷饭”现象严重，已经难以通过市场策略驱动销量，毕竟能够驱动生意的部门才应该“C位出道”，而市场部对于生意的影响逐渐减小。
二、医药产品经理存在的问题
1、产品经理定位发生变化
环境变化，企业要应对变化，而内部产品经理的定位也开始发生变化。Marketing 驱动已经成为历史，过去通过市场研究，制定策略，加大市场投资，集中覆盖医生，很多创新药一定程度取得成功。
著名的倍林达（替格瑞洛），一度市场团队多达十余人，而与各大学会合作项目也层出不穷，改变中国急救模式的“一包药”项目，市场投入巨大，帮助其早日进入“十亿俱乐部”。
今天企业在减员增效，降本增效，再难呈现十几位产品经理共同负责一个产品的景象。但是这一产品经理只能叠加现象却出现在诸多专科药企，例如某中枢神经类企业，一共四个产品，按照中枢和精神分类，如果企业市场定位更加明确，按照一个总监和四个产品经理配备足以。
2、产品经理价值在缩减
外部环境变化导致产品经理不再炽手可热，内部来看，产品经理自身也“黔驴技穷”，不断“炒冷饭”，闷“白饭”，市场推广同质化现象严重，令销售和医生苦不堪言，反而生厌。
疫情来袭，直播火热，却存在一定问题，形式单一，内容重复，对医生来讲就是浪费时间，但是迫于销售的客情，又不得不参与，其学术会议本质就成了“海天盛筵”，数千人在同时上演一部大戏“皇帝的新装”。
而销售对市场部的“杰作”并不买账，囿于内部考核，迫于生计，不得不硬着头皮邀请医生，甚至是亲戚参加直播。据企业销售反馈，某头部药为新上市肿瘤药宣传，5月一个周末共发出9份直播海报，这样的会议目的和效果，值得企业各个层面深思。
3、产品经理能力模型逐渐变得模糊
产品经理能力模糊已经成为行业不成文的秘密。
过往大外企通过对产品经理能力模型评估，制定严格发展计划，从知识向能力转化需要一个漫长的过程，这个过程包括在企业的学习和实践。
如今没有哪个医药企业市场负责人愿意招聘新人，都本着“既来之，则用之，无价值，再弃之”的逻辑。很难有时间、精力进行用人、带人、育人，产品经理企业无法在企业内部获得足够多营养，大多通过思齐平台或其他学习途径，增加品牌管理知识，但是从知识向能力转化还需要一个漫长过程。
三、医药产品经理的未来走向
产品经理面临问题虽多，但不至于致命。产品经理的未来依然光明，只是需要具备一定要素，例如眼光、能力和思维。
1、向创新药企出发
眼光决定你的未来，纵观医药百年历史，创新是每一个药企矢志不渝的使命。从未看到哪个百年药企以仿制创新药为使命，仿制本身就不具备技术含量，而且也与治愈人类疾病使命相去甚远。
目前，中国创新药企大体分为三类：外企，例如诺华、罗氏，国内转型成功的创新药企，例如恒瑞、正大天晴，网红药企，例如再鼎、信达。
这些企业或者研发管线丰富，或者已经积累了某一创新药商业化过程成功经验，或者在聚焦某一领域，研发管线极具竞争力。这些特点都为产品经理提供广阔舞台，尤其是运用市场能力驱动创新药品的商业化成功。
2、早期培养创新思维
产品经理的创新犹如研发创新，市场部人员第一核心能力就是创新，我们看到很多商业化成功的案例，如倍林达一包药，亦如立普妥的血脂筛查项目，这些项目组中都凝聚了产品经理的创新基因。
而品牌管理也要求创新，市场区隔中既要求同一性，又要体现唯一性，而唯一就在于求新、求变，从产品定位、信息以及项目，都需要体现创新性。
3、思考模型回归价值本位
最核心就是回归价值本位的思考模式，作为产品经理从一个品牌落地，到不断赋能成功商业化产品，这个过程漫长且极具挑战，但是在每一步都需要考虑是否进行价值赋能，这种赋能可以是主动赋能，亦可被动赋能。
按照品牌规划，延长品牌生命周期，提升品牌价值属于主动赋能，产品经理在每一天的行为中都需要体现。而被动赋能则来自于外部客户的评价和传播，某专家给出的积极评价，进行一定传播，则为产品被动赋能。
产品经理应该遵循一个简单原则就是无赋能，不作为。就是在品牌管理过程中，如果品牌没有增值宁可不做，为做项目而做项目的产品经理势必被取代，为花钱而花钱的产品经理是必被淘汰。
时代在变，企业审时度势，产品经理更应该应变而变，把好时代脉搏，从眼光、能力和思维层面武装自己，才能在竞争中取胜，赢得未来，才会有未来！
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