顶层设计落地要点：先僵化、再优化
1.顶层设计的难点——企业家的认知局限
人力资源管理体系的顶层设计是企业人力资源管理中最基本的问题。很多企业对人力资源体系的理解，受老板的局限性影响。一个老板可能在某一些产品领域，或者在某一些商业领域很敏感，他的观点比较领先、有优势，但是在人才管理上有可能存在瓶颈和缺陷，但是他又很难认知。
任正非之所以被称为是一个伟大的企业家，我觉得核心在于他有自我批判、自我超越精神。当年聘请人民大学的教授去写《华为基本法》，就是企业发展到那个阶段，展望未来时他认识到自己有盲点、有需要打通的地方，需要借助外力来一起完成系统思考。
华为在1995、1996年的时候快速发展，从两三千人，再往前走会是几千人、上万人，到底会成为一个什么样的企业，未来公司的导向、核心理念、管理制度体系到底是什么样的，任正非他自己也没有经历过。但他和其他老板不同的是，他并不以自己的认知水平为企业认知的天花板，而是舍得花大价钱请专家来帮忙。那一个阶段有管理学、哲学、历史学、财务、经济等方面几十个专家与他做思想碰撞，花了两年时间写出了基本法。
每个人的知识都有局限性，不可能是全才，这很正常。任老板成功的关键在于能够不断地吸收别人的知识、经验，不断地突破自己的局限，提升自己的认知水平。《华为基本法》把华为的经络打通了，有了一个系统化的思维，并完成了顶层设计。如《华为基本法》中大量提到人力资源和人才的问题，1997年就提出了人力资本、知本论的概念。20年以后，中国很多企业还没有认识到人力资本的重要，甚至对人力资源的概念还是模糊的，这就是具体的差异。
很多企业在建立人力资源体系、人才管理体系时的最大问题是受老板认知水平和思想境界的局限性，造成了行为没有改变。企业家个人的认知局限性很多时候就是企业进行顶层设计的局限性，这是人力资源管理当中遇到的根本性，也是普遍性的一个难题。
2.顶层设计的要点：人才领先战略
很多企业在考虑人力资源管理的时候都以问题为导向。遇到什么问题，解决什么问题，往往是解决了当时的问题，但是过了一段时间会出现新问题，而且没有先导性，总是处于被动应付问题的状态，这就谈不上支撑战略。而背后的根本性原因就是没有完成顶层设计。
人力资源顶层设计包含的内容很多，但首先要思考的是公司的核心竞争优势是什么，靠什么领先？有的企业靠产品领先，有的靠成本领先，有的靠人才领先，这就是不同的经营理念。如果企业定位是成本领先，那就不需要招一流的人才，以尽可能便宜的价格使用人才。当然我们不能说成本领先就是错误的，但它做不大、走不远。
企业想做得大、走得远、活得久，变成一个伟大的企业，成本领先的局限性就非常巨大了。那产品领先行不行？产品是有生命周期的，互联网技术正使得产品推陈出新的速度加快，产品领先难以成为企业持续保持竞争力的核心优势，这也是很多企业的存活周期取决于产品生命周期的原因，过于依赖产品的市场机会而忽视了培育企业持续发展的核心竞争优势。
什么才是一个企业真正的领先优势？我们认为是人才领先战略。《华为基本法》中谈到成长的四要素：机会、人才、产品、市场。四要素之间的联系是：用机会牵引人才，人才来创造产品，再靠产品获取更大的市场机会，形成一个正向循环。
华为为什么能做笔记本电脑？这是大家想不通的问题。中国的电脑鼻祖是联想，这是毫无疑问的。为什么现在能够与苹果笔记本电脑一较高下的是华为，而不是联想呢？因为华为洞见到了机会，电脑和生活已经连在一起的时候，华为要抓住这个机会，所以会配置最好的人才，但人才从哪里来呢？就是从外部市场里，把最优质的人才挖过来。
优质的行业人才为什么能来华为：一方面是能给这些人一个事业平台，另一方面给这些人足够高的待遇。一流的人才来创造了一流的产品，一流的产品又给华为带来一系列的市场机会，可以进入平板电脑这个市场里。华为手机成功也是一样的道理，中国的手机在20年以前有华为吗？没有。当时电视广告特别响，产品卖得特别好的企业为什么产生不了今天华为手机的水平？这就是在顶层设计的时候，很多企业没有真正想清楚理念和价值观导向是什么，只是想把企业规模做大，没有真正的事业理想核心和人才优先战略。
3.顶层设计执行落地：先僵化、再优化
（1）理念定位与价值评价
一个企业在建立人力资源体系的时候，顶层设计的理念很重要。企业在顶层设计的时候要注意两点：第一，理念定位是不是先进的，是不是符合行业未来的竞争力，这一点非常重要；第二，一定要制度配套，即所谓的价值创造、价值评价、价值分配这三要素。
具体就是公司里面的评价制度是什么样的，是不是符合价值导向；分配制度怎么样，能不能激励大家不断地去创造。华为公司的企业是号召大家学雷锋，鼓励大家学雷锋，但是，“不能让雷锋穿破袜子”。只有这样才能让大家持续的往前走。为什么华为有这么多人往前冲，也是因为华为的利益机制和内部的员工期权激励体系，使得员工能够前赴后继。前面的人倒下了，后面的人往前冲，全员持股，每个人都在为自己奋斗，为未来奋斗。
很多企业想短时间内迅速建立人力资源体系，甚至想一夜之间把人力资源突然改变，其实真的不是这样。从操作上讲，一个公司要真正完善一套绩效考核体系，大概需要一、两年的时间；一个公司真的要把薪酬体系设计好，要半年以上的时间。薪酬体系和考核体系相融合，又得一年多的时间。也就是说，搭建起一套人力资源体系，而且还要运作起来，至少需要三年的时间。
（2）华为是怎么落实人力资源顶层设计的？
有了好的理念，有了人力资源管理体系还不够，还要思考怎么真正落地。我们在服务企业的过程中碰到最多的问题是什么呢？就是制度建设落不了地，半途而废。
体系落地是个痛苦而漫长的过程。华为当年有一个说法叫“削足适履”，先僵化，再优化，后固化。就是开始的时候要完完整整按照制度来做，不允许改，在做的过程中慢慢明白了再改，再固定。而很多公司制度落地半途而废的原因，就是出现反对的声音，比如销售部门、研发部门反对，老板就为难，得罪了销售部，公司的业绩怎么办？老板都不敢得罪人，人力资源职能部门就更难撼动，最后就是不了了之。
华为是怎么解决这个问题的？华为是组建了一个人力资源委员会，下设三级组织体系。人力资源委员会的组长是任正非，副组长是各个部门的一把手或者是副总裁，由十几个人组成，这是一级的组织体系，大家一起决策。研发部门有一个二级委员会，有一把手，也有五、六个相关部门的负责人组成。通过二级委员会推行一级委员会的政策制度，不是一个人决策，所以一个人也很难主导。人力资源部的部长自然是二级委员会的负责人，可能是研发部门的二把手。没有组织体系的设计，最后制度是落实不下去的。
回顾一下，关于人力管理体系的顶层设计与落地有三个要点：一是认知的问题，如何打破老板个人思维的局限性，要积极借用“外脑”；二是理念的问题，顶层设计中的人才领先战略；三是落地执行的问题，顶层设计要与落地制度相配合，需要时间不断与业务磨合，才能使之真正有效推行。另外，人力资源不是一个HRD的责任，而是老板和企业全体管理者的责任。
组织路线确定以后，干部就是决定因素。但干部队伍建设和管理问题恰恰又是很多企业的难题。企业引进职业经理人，基本上以经验为导向，看重职业经理人的从业经验及背景、资源、履历等。但是大多数情况下，职业经理人进入企业以后却做不长久，失败的背后原因是什么？这方面我自己深有感触，有成功的案例，也有失败的经历。
为什么很多企业引进职业经理人失败了？这涉及一个根本性的问题，就是我们到底应该引进什么样的人才？经验和能力固然重要，但我认为，一定要以核心价值观为导向来招聘和选拔中高层管理者。
人瑞集团在发展过程中也引进了一些外面的高层管理人员，有成功的也有失败的。尽管我是一个人力资源的老兵，也同样犯过错误，现在我对这个问题的认知越来越清醒了。从外部引进中高层管理者，或者是内部提拔起来的中高层管理者，首先要重视价值观的问题，能不能认同企业价值观，如果不认同必定会对企业未来的发展产生巨大的破坏性，最后是走不长的。
2.遵行“六字方针”找到志同道合的人
人瑞集团现在招人的时候，强调要遵循六个字：气质、素质、态度。
什么是气质？这里说的气质并不是指人长得漂亮，气质高雅，而是他的文化理念、价值观与公司能够一致，所谓气味相投，即认同企业的事业追求，有共同的职业理想、职业价值观的人。
什么是素质？这里的素质是指一个人的学习能力、以及具备的基本特质所具备的经验。对新人而言，企业的工作环境、业务特征、业务的发展阶段都是不一样的，而且本身行业也在不断地变化，所以这个人自身的学习能力，不断适应环境的能力，不断提升自己能力的素质和条件，都很重要。如果他不能改变自己，只发现别人的问题，不会根据公司的新情况进行调整，找到行之有效的工作方法，这种人注定无法成功；如果他做不到学习新知识，那么很难适应新的企业，新的环境。这是所谓的素质问题，来自于本身的学习能力和思维能力。
什么是态度？态度是指新人到企业以后愿不愿意投入做事，还是来了以后倚老卖老，总是摆老资格，只愿意坐镇指挥，而不到一线去实践。所谓的态度是人到了公司以后有没有强烈的意愿投入做事情，一起来创业。如果没有这样的态度，前面两点再好也没有用，因为这样的人不是企业需要的人，他到这里不是为了创业，对公司事业的发展起不到真正的作用。
只有这三点同时具备的人，才有可能到公司以后真正地适应，真正发展得更好。在我们选拔、招聘中高层干部的时候，这三点至关重要。
人瑞集团自己是这样做的，我们在给企业提供服务的时候也是以这六字方针来选择的。最近一年以来，我非常重视招聘中高层干部，跟干部候选人反复谈，我把公司所遇到的困难，到我们公司以后可能会有的压力和风险是什么，都充分地与之谈清楚。不要为了吸引人才，就把公司描绘得特别好，结果人来了以后根本无法适应，所以一定要让其充分的思考，才有可能成为志同道合的人。
彭老师说，要找到志同道合的人？怎么才能找到，我们在实践中摸索出这套选用干部人才“六字方针”：气质、素质、态度。最近一年以来，我深刻的感受到这个的重要性，也看到了实际效果。三年前我们找了几个副总裁，最后都没有发挥作用，提供再高的待遇和期权都没用，因为他们不是企业所需要的志同道合的人。如果人完全是因为薪酬待遇而来，而不是为了事业的共鸣，引不起他事业的共鸣，来了以后也不一定能发挥作用。如何能引起事业的共鸣，一定是在这六个字方面充分的证实，而且需要他本身充分的理解和认同才能做到。
当然，除了选拔以外，新人到了企业以后还有生态环境的问题，如果生态环境太差了也无法留下来。所以，第一是选择，第二是生态环境的建设。这两方面结合起来才有可能打造一个比较优秀的中高层团队。
彭老师谈到全面认可、事业合伙人、利益分享等大的理念和方向。在具体的操作中其实形式更加多样化，包括期权、奖金、分红等。总的来说，在企业实践中，薪酬体系设计呈现出两个特点：一是更加动态；二是与成果更加相关。
在分配机制上，不只是部门负责人、管理者，还包括员工的集体分享，以及在集体分享基础之上的个人分享。我认为，企业在设计薪酬体系时，首先要考虑的是团队的成功，不能只是个人业绩好、团队业绩不好，这样公司不可能创造好的业绩。团队业绩好需要让员工的利益与团队的利益紧密相关，而不是单靠“超级英雄”式的员工。当然在促进团队成功的情况下，一定也要重视个人如何进行分配的问题。
人瑞集团在实践中有过这样的案例。两三年以前，我们有一个销售人员奖金拿的很高，他负责的这个客户是以前公司里面沉淀下来的资源，放在了他的名下，所以他一接手业绩就好像提上来了，奖金也很高，他就当做是自己的客户了，然后其他销售员就没有动力去开发新客户了。后来我们做了改变，首先部门奖金与总体的业绩相关，个人根据任职资格与KPI考核结合的方式，去分这块蛋糕。部门的总体业绩不提高的情况下，个人这些所谓的业绩其实是非常有限的。调整了以后，所谓的吃老本、坐享其成的人就得不到利益了，必须得去签新单，开拓新客户，有业绩的增长，个人才有可能获得相应的利益收入。这就是激励的方式更加动态了，要与整体的目标挂钩。海底捞也是这样的，成立一个新店，员工按经营效果自己去分红。
同时，公司内部的单元可以划小，层级可以减少，越小越灵活，以经营单元为主体进行薪酬设计等，就可以实现结果考核和薪酬分配的动态设计。以前的部门设置很复杂，大家都为某一块工作负责，每个人只为自己有多少业绩、有多少奖金考虑，没有为整体的业绩考虑。
实际上，互联网时代的人力资源薪酬体系设计，有一个核心变化要把握住，即从原来以职能、岗位为导向的薪酬制度转变为以任务为导向的奖励机制。现在整个人力资源管理模式的变化，其核心就是在从以工作职责、岗位为导向转变为以任务为导向。
人力资源管理的特征变了，考核激励分配体系自然也要改变。以前以岗位为依据，岗位对应工资级别，现在变成了动态机制，分配体系要与整体经营效果相关联，与部门的整体效益相关联，再来进行个人利益的分配。
这也是人瑞集团的实践经验。这几年中国经济整体不太景气，我们仍然能保持每年100%以上的增长率，就是基于这套评价体系、目标体系、考核体系，不断激发我们自己的动能来获取高增长。
在互联网环境下，灵活用工是一种新的人力资源管理的思维模式，可以提高人力资源管理的柔性，提高效能，降低成本。
为什么这么说？因为外部市场环境变化太快了，企业的业务战略需要快速响应市场变化，人力资源怎么支撑业务战略，组建灵活高效的员工队伍？
比如一个新经济模式的咖啡店，它需要在三个月内完成在全国各大城市的布点任务，需要四五千人来支撑，这时候完全靠公司自己去招聘和培养，综合成本非常高不说，也是很难实现的。但对人瑞集团这种专业的人力资源服务公司来说则不是问题，因为我们有一套体系化的招聘模式人才储备，也知道在哪里能快速的找到人。
灵活用工将成为人力资源管理的一个核心内容，第一它能快速响应市场机会。当市场机会出现的时候，不可能从头开始招人、培养人，而是怎样把外部的人员快速组合起来，通过与外部人力资源公司合作的方式组合企业想要的人，而且是很快组织，响应市场的反应，抓住机会，快速把业务做起来。所以灵活用工的第一个价值对企业来说是快速响应市场的机会。
二是它可以实现成本可控和人力资源效能提升。公司内部用工的数量，人工成本，不能作为一个经营单位去核算，但对于一个专业的人力资源公司来说可以进行经营核算，这个时候成本是可控的。关键是灵活用工可以使得人力资源的效能提升，因为它以项目制的方式来运作，以经营目标为核心来配置和管理，效率就成为团队的核心关键词。关于灵活用工在互联网时代的价值我们后面会专门来讲，这里就不展开了。
图1：人力资源服务外包能力7要素
前面我们讲了很多关于人力资源管理创新的理念和方法，这些理念和方法之所以能落地、能成为互联网时代人力资源管理的主流，根源在于技术支撑和数字化驱动。
比如绩效考核、价值核算，要实现价值核算，前提是整个业务过程和每个工作行为都有数据，自动进入到数据库。人瑞集团能快速的为企业匹配人才、管理人才，就在于我们有数据库，形成了数据管理。比如我们的招聘激励体系的奖金算法就是依据每个人在给企业提供服务的过程中的数据，人员的面试、入职、流失补充等过程都有数据的记录。考核是基于数据，流失率是多少，目标完成率是多少，这些指标在数据系统里就自动计算出来了。比如，这个项目团队这个月一共做了五个客户，每个客户里面分别完成率是多少，总的完成率是多少，KPI的指标是多少，中间的成本是多少，等等。全部都有纪录。我们公司有经营分析人员，可以算出来每个团队的KPI及每个人的KPI系数。
人瑞集团已经实现了数字化管理，也就是数字人力资源管理。不仅仅支撑业务，而且随时可盘点公司的人力资源状态，比如我们有1万人，他们的知识结构怎么样，怎么进行开发，人才优势是怎么样的，随时可掌握和调整。而且，数字化已经融入到人力资源管理中去，绩效考评与业务管理已融为一体。
技术驱动人力资源管理，通过技术的平台提高人力资源管理的效能。