华为的人力资源管理体系是基于领先者思维的，领先者思维决定了它必须在继承的基础上不断进行创新。
回顾中国企业人力资源管理发展历程，真正具有人才战略意识，把人才作为战略资源来看待的，是像华为这种领先企业在成长发展实践中一步步探索出来的。当年制订《华为基本法》时，华为就提出，要把人力资本投资作为战略资源的投资，要优先发展,这种超前的、顶层思考设计的意识是难能可贵的。《华为基本法》中有关人力资源战略思维的观点主要有：一是提出认真负责和管理有效的员工是华为最大财富;二是明确了人力资本增值的目标优先财务资本增值的目标；三是创造性地提出了知识资本化,简称“知本论”的思想,并通过普惠式员工持股计划实现与人才共创共享；四是提出了机会、人才、技术、产品四者之间的循环关系,即机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品,产品牵引更多、更大的机会；五是提出人力资源管理的基本目的,是建立一支宏大的高素质.高境界和高度团结的队伍,以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障。《基本法》提出的上述思想。对华为人力资源管理的战略定位、人力资源与产品技术创新的关系等进行了系统阐述。完成了对人力资源管理的战略性系统思考，完成了成就世界级企业的顶层设计。有了《基本法》思想的引领，华为解决了长期激励的问题，解决了与员工利益共同体的问题。同时，华为在人力资源战略落地方面有持续的、超强的行动力和实践力。全球先后有三十多家咨询公司为华为提供专业化管理服务,咨询服务费共计超过300亿元人民币,这就使得华为的人力资源管理从一开始就与世界同步,站在巨人的肩膀上前行,在先僵化、再优化、后固化的过程构建了华为独具特色的人力资源专业化管理系统,真正打造了不依赖于任正非个人的组织与人管理机制。任正非曾说：“我们就是要致力于打造一个不依赖于个人的人力资源管理机制与体制,以后升官发财不是由我个人说了算，也不要由各级管理者说了算，而是要由这套机制制度说了算。”华为从20世纪90年代就建立了非常强的人才专业体系，这是华为组织能力的根本。华为真正实现了从个人的成功到企业的成功，从企业家个人的智慧到团队的智慧，从个人的能力到组织的能力，从人力资源的人事行政到人力资源的专业化。所以华为的发展史代表了中国优秀企业的成长历史，某种程度上也代表了中国企业人力资源管理发展的历史，也是在模仿学习基础上的创新。2018年4月，华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（讨论稿）》（以下简称纲要2.0），引起了高度关注和广泛讨论。2010年3月，华为成立了一个人力资源管理纲要整理小组，由轮值CEO胡厚崑任组长，目的是从华为过去30年所取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本的方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素，以及可能导致华为走向失败的潜在风险。在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。整理的素材，主要来自于公司的文献，提出的基本框架理论部分，包括组织、组织文化、价值评价、价值分配、干部和员工，共六个部分。这个工作成果就是2014年出版的《以奋斗者为本》、《以客户为中心》和《价值为纲：华为财经管理纲要》。这三本书可以算是华为人力资源管理纲要1.0版本，虽然并没有正式命名为“纲要1.0”。华为人力资源管理纲要2.0版本，以整理人力资源管理哲学为主题，总结回答了“华为过去为什么成功？华为过去的成功能否引领未来的成功？华为能否持续赢得未来的成功”？2.0版本开篇提到：30年来，在公司创始人及创业团队的奋力牵引下，在全体员工的共同奋斗之中，公司实现了从一无所有到三分天下、从追随者到行业领先者的跨越性变化。华为的人力资源管理体系是基于领先者思维的。领先者思维决定了它必须在继承的基础上不断进行创新，如何在积累与创新之间找到一个平衡点，这是2.0版本所要解决的问题。华为是一个非常有战略定力和价值观坚守的公司，它做任何事情不是心血来潮，一定是基于未来的使命和愿景，基于它所坚守的核心价值体系来做事。尤其在人力资源管理方面，华为把它作为企业管理的一个战略要素来看待。从华为基本法到纲要1.0、纲要2.0，是在传承的基础上创新的过程，是一个连续性的创新思想发展的脉络，因此从华为纲要2.0中看到华为坚守并且强化的价值观，所谓变化中的“不变”。第一，人才的定位以及人才的核心价值体系没有变。华为一直将人力资源作为企业优先发展的战略性要素。纲要2.0里多次提到“人力资本的增长优于财务的增长，人力资源管理是企业商业成功与持续发展的关键驱动要素”，这是华为基本法里所强调的，也是华为一直坚守而强化的。第二，华为人力资源的基本出发点没有变。华为人力资源管理纲要2.0仍然是围绕着三个问题构建体系：人力资源管理的基本出发点是什么？支撑整个人力资源管理的基础体系是什么？人力资源管理作为一个系统，主要抓手是什么？这三个问题，一个是强调出发点，一个是强调基础，一个就是抓手。沿用了华为基本法的理念及二十多年实践中的做法，即，劳动是价值创造的主体，人力资源管理的根本出发点是持续激发个体价值创造的活力。把激活个体与组织放在人力资源管理的重中之重的位置。这是华为人力资源的基本出发点。第三，人力资源管理的“底座”是企业文化的理念没有变。从华为基本法到纲要2.0，特别强调价值观在管理中的作用，价值观的管理是人力资源管理的底座，也是整个核心价值观的底座。文化价值观的落地就落在人力资源的制度、机制上，换句话说就是，企业价值观的落地，要依靠人力资源管理机制的创新。第四，华为人要坚持自我批判的品格要求及纠偏机制没有变。自我批判也是一种自我超越，我认为这种精神在互联网时代、在不确定时代，是一个永恒的道理。人就是要不断地自我超越、自我批判，在这个过程中实现升华。自我批判的纠偏机制，从基本法到纲要2.0没有变。第五，价值创造、价值评价、价值分配的框架体系没有变，且赋予了新的内容。第六，将干部管理作为人力资源管理抓手的做法没有变。关于人力资源管理的抓手，很多企业提出新三支柱——文化、组织发展、人才。华为的人力资源体系也是三个抓手：干部、人才、组织。华为强调的是干部的管理，干部仍然是组织管理的核心。把组织发展、干部管理作为人力资源的抓手也是非常独特的做法。在整个数字化、大连接和智能化时代，中国企业所面临的组织和人力资源的问题，可以归结为一句话，即组织跟人力资源不适应发展需求的问题。从这个角度来看, 从华为基本法到纲要1.0，再升级到纲要2.0，这既说明华为对人力资源管理的思考是延续性的、体系化和系统性的，也说明华为对人力资源管理的思考和建构是紧贴时代的，是中国企业发展到今天、在新的时代背景下的认知革命。
《洞察——华夏基石管理评论》第51辑
●第51辑重要文章
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