可口可乐公司不仅是一个品牌制造公司，更是一个人才培训和实践基地。
——美国《华尔街日报》评论员
可口可乐如何从美国亚特兰大的一家小药房发展为今天的全球软饮料帝国？除公司管控、领导力传承、财务管控、信息平台等方面的成功实践外，可口可乐的人才培养功不可没。可口可乐努力为员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的潜能，真正做到人尽其才，造就快速消费品行业的美国“哈佛大学”和中国“黄埔军校”。
长期以来，可口可乐公司一直都很重视员工激励。为了鼓励员工做好工作，公司投入了不少资源，为员工提供各类奖励，包括礼品卡、印有公司标志的物品、运动会门票等。可口可乐公司在考核激励制度方面健全而丰富多彩，将晋升提拔制度作为激励的一个重要途径，将可视化的激励体系作为其改革的重要内容。
为了让公司能够实施更为正式、有明晰指标、可视化更强的激励方案。当时的人力资源总监塞拉百罗为公司制定了一套综合的覆盖全公司的员工激励计划，这套计划后来被称为SPARC Rewards。SPARC Rewards由许多奖励项目组成，这些项目基于不同的时间段（有的是短期项目，有的则是不断进行的项目）对不同的行为（比如销售）进行奖励，整个过程紧扣SPARC这几个单词：简化（simplification）、优先（prioritization）、责任（accountability）、酬谢（recognition）和庆祝（celebration）。这个项目通过一个在线平台来运行。员工被授予SPARC积分。员工也可以将SPARC积分授予同事。积分可以兑换成物品、旅行劵和威士礼物卡。这个系统包含所有的部门和办公室，奖励方式也包含公司以前所有的激励方式。不同的是，现在的做法是通过一个集中的项目来实施，这使得公司领导可以随时了解花了多少钱以及钱花到了哪里。塞拉百罗说：“最重要的两点是可追踪和可计量”销售、客户满意、安全、健康、培训等都可以通过SPARC系统来跟踪，对每个项目中都出现的优秀行为都提供适当的奖励。公司曾发起一个针对卡车司机的名为最佳减肥者的健康项目，该项目对参与体重测量的个人提供奖励。这些人被分成几个小组，集体体重减轻最多的小组将获得SPARC积分。“当他们被分为几个小组时，有趣的竞争就出现了，这就像一个小组拿着油炸圈诱惑另一个小组。”塞拉百罗说。后来，这个项目获得了巨大的成功，每个参与者的体重平均减轻了10磅。变革总是会遭遇抵制。塞拉百罗认识到最初会遇到一些阻力，尤其是那些在公司工作了几十年的团队领导以及多疑者的阻力。为了打消这些人的疑虑，塞拉百罗的团队总是强调SPARCA奖励项目不是为了削减用于激励的成本——他们保证SPARC会花与以前同样多的钱——而是为了花同样多的钱能为组织带来更多的价值，或是通过经济增长的形式，或者是通过提高员工敬业度的形式。与此同时，可口可乐公司的领导给予每个团队一定的独立性，允许他们自主决定在什么情况下给予奖励以及如何奖励，他们并不希望所谓的集中化就是意味着非个性化。
可口可乐用新的方法来评定激励项目的效果，可口可乐用新的方法来评定激励项目的效果，创建了一个度量系统以对SPARC项目的效果进行评估和再评估。这样做的好处是，不仅可以对某个激励项目以计分的形式进行及时跟踪，而且当项目没有带来期望的结果时可以进行调整。
当一个SPARC项目需要启动时，塞拉百罗会准备好正式评估表，并推荐一些可能的调整方式。在项目进行过程中，项目的成本和效果都将会被计分并填入评估表内。将SPARC项目与以前那些没有进入到SPARC系统的项目相比较，塞拉百罗可以证明那些老的项目没有显示出绩效的提高。他说： "现在的做法可以让我们思考，我们到底想通过激励得到什么东西。如果沿袭以前的思维方式，那只需要给员工100美元就行了，可是这样做无法计量组织获得的回报。
有了这种综合性的可视化激励框架，可口可乐的领导层可以获得公司范围内员工行为的大量信息。“进入这个项目内的每一条数据，我们都可以提供相应的指标。”塞拉百罗说， "无论是客户响应的失败率、货品运送数据，或者是他们是否使用了全部预算等，我们都能提供相应的数据。”
