深层次破除变革阻力，唯有文化基因再造——文化重塑五步曲
导语
企业变革顶层设计中一项重要的内容即是进行文化基因再造。将主流文化与亚文化及多元文化整合、融合，最后形成企业内大多数人认同的强势价值观体系，并成为一致的行为方式的判断标准和意识导向。
企业成长中的变革阻力是文化问题。在企业变革中表面上是利益调整的矛盾，深层次是文化融合问题，表现为两方面：一是文化与战略融合问题；二是母子文化融合问题。实践中，文化与战略的融合可能更多体现为战略落地问题，但母公司与分、子公司之间，尤其是集团与各产业板块之间的文化理念、文化惯性等要进行融合，需要对企业文化体系进行系统架构、分项设计，做到集团文化融合子公司文化的同时，又兼顾到各子公司文化适合自身业态特色。
因此，企业变革顶层设计中一项重要的内容即是进行文化基因再造。将主流文化与亚文化及多元文化整合、融合，最后形成企业内大多数人认同的强势价值观体系，并成为一致的行为方式的判断标准和意识导向。
第一步：文化基因再造的整体思路及方法
通过企业文化诊断、学习和讨论，进行文化解冻，激发求变欲望
1.基于过去经验的文化传承与扬弃
企业成长过程中，一方面，企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华，大家对企业过往为什么成功看法不一，没有形成优秀文化传承与共识；另一方面，许多管理者习惯于成功经验，缺乏自我批判与创新精神，在管理变革与提升表现“文化惯性”。
因此，基于现实，对过去的成功经验一方面需要传承，另一方面需要走出成功经验陷阱，做到文化基因传承与扬弃并举。通过企业文化诊断、学习和讨论，进行文化解冻，激发求变欲望；系统梳理企业发展脉络，总结以往的成功经验以及成功经验发挥作用的约束条件。
2.基于现实问题的文化诊断与修正
基于企业文化诊断，深入分析企业经营管理中存在的主要问题及问题与行为方式、思维方式、背后的价值观念的相关性，确认问题产生的原因及解决问题方式，形成新的价值主张与处理问题基本原则，纠正目前不合适的理念及相关的举措。
3.基于未来战略的文化诉求与创新
分析战略实现所需的文化要求，确认现实文化状态与战略实现所需文化状态的差距；同时系统研究标杆企业和竞争对手的企业文化，挖掘其文化中可供借鉴的优秀部分，构成文化新的元素。
基于未来的事业，要充分满足利益相关者文化诉求，由老板个人文化到全员的文化、对外开放合作的文化，增加文化张力。
第二步：优秀文化传承与问题文化修正
必须通过经营管理制度与全员行为 “深挖”，才能梳理出相关的理念元素
1.文化顶层梳理维度
理念是日常行为判断与选择标准，企业文化的核心是理念，一切有理念出发，但理念本身看不见、摸不着，必须通过经营管理制度与全员行为“深挖”，才能梳理出相关的理念元素。
根据华夏基石的方法，企业理念一般是在“重大事件”中更容易被发现，这些“重大事件”一般体现在表1：
2.理念梳理后按照标准分类
按照上表的“关键事件”梳理出匹配的理念后，进行判断与分类，主要基于是否“支持未来核心能力形成”、“现在与未来绩效”两个判断标准进行分类，具体按照“可传承的文化”、“需要变革的文化”、“需要灰度处理文化”进行分类：
传承文化：基于企业的现在与未来，过去的成功经验与优秀文化还继续发挥作用的部分，需要传承与发扬。
变革文化：基于企业的现在与未来，有些文化已经失效、造成现实问题矛盾或者阻碍企业未来发展，则需要修正与变革。
灰度文化：基于企业的现在与未来，有些文化一部分失效但同时一部分继续有用，则需要把握“度”的平衡，不走两个极端，比如企业短期导向与长期导向平衡的问题：
成长企业在生存期，必须关注“业绩”才能活下来，但是也留下了“短期导向”的文化烙印，以业绩论英雄，过度关注短期目标达成，因此，长远战略性行为或者是未来才能够产生业绩和效益的行为，因为短期很难见效，所以往往被忽视。
3.基于经营管理活动中提炼文化的步骤
企业文化产生的必要条件在于企业成员在相当长的一段时间里保持相互间交往，并且无论从事何种经营活动均获得相当的“成就”。这种“成就”促使大家对类似场景下的决策会自觉遵守这些“判断标准”，当他们在处理所遇到的问题时，不断重复使用的这些解决问题“基本准则”，通过长期应用这些“准则”都取得了成就，就会产生全员的“信条”，长期不断重复，不断产生效果，就形成全员思维与行为习惯，这就形成了企业文化。
因此，基于经营管理行为推导文化元素，要按照“基于场景假设的策略与行为、取得成就、成为信条”这一逻辑出发，深挖这些场景下的文化元素，具体见表2：
上面提及的是，通过企业经营管理活动中取得大家有目共睹的“成就”促进企业文化的形成，在企业成长实践中，企业小的时候，没有那么多经营管理决策需要员工参与，企业员工更多的是在日常工作行为中取得“成就”，促进企业文化的形成。
特别在企业早期，企业文化是不成文的，企业有无形的价值观主导员工的思维与行为方式，但这些价值观写不出来，甚至也说不出来，大家很少公开讨论这些隐藏的价值观，但老员工在日常工作行为中表现淋漓尽致，更多时候以一个个成功的案例故事表现出来，因此早期的文化更多是“做出来”了，“我不知道价值观是什么，但我一直就是这么做的，大家也认同，老板也认可”。
因此，基于日常行为推导文化元素，按照“基于场景假设的策略与行为、取得成就或嘉奖、成为信条”这一逻辑出发，深挖这些场景下的文化元素，具体见表3：
5.优秀文化传承
按照上述步骤梳理文化理念，按照下表进行汇总，对梳理理念对未来核心能力、企业经营绩效继续发挥作用的，予以传承，见表4：
6.问题文化修正
第一、对问题文化修正，基本方法与优秀文化梳理原理基本一样，一般来说，企业问题文化诊断，要寻找问题背后的“问题”，也就是文化归因（理念）下面直接给出案例进行说明，具体见表5：
第二、企业文化诊断要基于文化结构进行，比如从现有制度、现实组织行为、个人行为进行诊断，这样更全面。
第三步：基于战略的文化推导
抓住关键排序，分解战略策略
根据战略的文化推导可以采用两种方法，一种是按照战略报告关键词排序进行确定；另一种方法是按照战略报告重大策略进行演绎，下面给出具体案例，见表6、表7：
第四步：各方文化融合诉求与融合
员工的文化诉求和企业家思想提炼
企业在成长过程中，事业扩张带来的不同背景的员工文化融合、国际化与跨文化融合、业务多元化与文化整合等问题，必须重新塑造满足利益相关方文化诉求。
1.员工的文化诉求
根据问卷调查、员工研讨会、文化评估模型，对大部分文化诉求进行分析梳理，比如通过“奎因模型”来推导，见表8：
2.企业家思想植入
根据企业家讲话材料、企业家访谈等渠道，对企业家讲话按照专业模块进行分类梳理，见表9（宁波金田铜业为例）：
第五步：文化理念设计
企业文化理念先根据不同维度提取理念核心元素（关键词）并排序，从中选取适合的方案
1.确定理念结构
这里所说的企业文化理念结构，一般包括核心理念与基本理念两大维度，在核心理念部分直接采用一级结构，具体包含企业使命、企业愿景、核心价值观；基本理念部分则因企业而异，一般采用两级结构（如海尔），少部分企业采用三级结构（如华为）。
对于基本理念的一级结构，一般基于企业核心能力、价值链及重要管控环节进行设置，如华为基本理念一级结构包括经营政策（价值链）、组织政策与人力资源政策（核心能力）、基本控制政策（重要管控环节）；对于二级结构，则对应一级结构并按照专业职能或重要度进行细分，如华为人力资源政策对应的二级结构，包括人力资源管理准则、员工的义务与权力、考核与评价，是基于重要度来细分；当然有些企业则按照选、用、育、留设置，是基于人力资源管理的专业环节来细分。在实际操作中，一般借鉴华为范式的基础上进行简化处理，按此原则举例如下，见表10：
2.理念文化元素关键词确定
根据华夏基石方法论，企业文化理念先根据不同维度提取理念核心元素（关键词）并排序，从中选取适合的方案（对于多业态企业，核心理念要统一，对各板块的理念可以通过经营理念体现，或者由各板块依据核心理念进行自主制定），见表11：
3. 理念内涵诠释
根据华夏基石的观点，企业文化理念内容表达不同于广告语，一般追求原汁、原味，不需要人工添加任何味精，要100%的真实，只有真实，才可能被信赖，理念才可能变成信念，在这方面很多企业陷入误区，盲目追求个性化、时尚化，企业文化理念是较长时间不变的，如《华侨城宪章》中明确指出10年不变，因此要精准表达为要。
关于价值观表达的维度，可以按照“是什么、为什么、做什么”中1-3个维度表达，这里以“客户至上”价值观诠释演示，见表12：
注：本文编选自刘建兆所著《从10亿到100亿的企业顶层设计》，网上有售。
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