经营导向的组织变革——美的模式
组织变革要以经营为导向，要进行经营型的组织变革，基于互联网进行组织的进化。
在组织方式创新方面，我比较赞成美的这两年所进行的变革，我把他们的变革称之为经营型组织变革与组织进化。这里面有两个值得注意的新概念，一个叫经营性组织变革。因为现在很多企业的变革是为管理而管理，为管控而变革组织，并不是指向客户价值和市场价值，以及企业的经营活力，这种组织变革会造成内耗。
我们也看到一些企业，为管理不断地折腾组织，但是其市场能力不行、企业活力不足，这种组织变革我称之为管理型组织变革。
而美的这两年的成功，我认为关键因素在于它的组织变革是以经营为导向的，是经营型的组织变革，整个组织变革导向是以释放组织活力、提升组织价值创造能力为核心。
组织与管理一样，是不断进化的过程。传统企业在向互联网转型的过程中，不是要把原有的组织体系完全推倒重来。我不赞同所谓的“绝对的去中心化”，“绝对的人人是CEO”。传统组织的一些最本质的东西其实它是不能变的，最关键的还是你如何适应互联网的要求，如何使组织进化到适应互联网带来的变化。
所以，我们提出来，在产业互联网时代，组织变革要以经营为导向，要进行经营型的组织变革，基于互联网进行组织的进化。
从传统企业进行智能互联产品升级的要求来讲，组织变革最核心的是要创新组织的协同方式。传统企业在向互联网转型过程中所面临最大问题是受制于内部的运营模块化体制。
而在互联网时代，就要从这种制约中挣脱出来，要基于大数据和云计算进行内部的自动协同。过去企业内部是靠行政体系进行协同，到了互联网时代就要自动协同。这时候，组织就会产生新的职能部门。
企业的变革与创新一定是来自于企业家精神的牵引。如果企业家不能成为变革的发动机，企业不能跨越过去成功的路径，仅仅是被动依靠自下而上的变革推动力，那么变革一定是高成本的。我们可以看到，许多主动进行变革转型的企业都具有这样的特点，比如美的、苏宁等。
2012年，方洪波成为美的新一代掌门人。2015年，为了适应互联网的需求，方洪波团队带领美的勇于挑战过去的成功模式，踏上了从规模导向转向了有效成长的变革之路。
加大技术、研发与人才的投入，面向客户进行产品创新，实现了产品智能化升级，彻底改变了“盈利——建生产线”和“盈利——地”的模式。所以大家可以看到，自2011年6月份起，美的没有在中国投资一亩土地，没有兴建过一条生产线，而且归还了7000亩土地给各级府，并将省下来的资金继续投入于研发、投入于技术创新。
提高企业造血功能，提高自有资金现金流，提高盈利能力。美的从规模导向转向利润导向，从没有盈利能力向减速、减规模，提高内在造血功能转化。创新成果必须要转化为营收、转化为利润，这就要求企业内部的绩效指标必须要有彻底的变化。
运用资本杠杆，构建基于战略的收购兼并。围绕智能链接及人工能、机器人进行持续的产业布局，寻找未来新兴产业增长点。那么与其相应的收购、兼并，一定是基于战略，而不是基于财务的。
优化公司治理，打造以客户为中心的组织，这是对组织进行系统变革的动因。所以，美的整体上市以后，对集团内部架构进行了重大整，通过组织变革，使其组织高度扁平化和去中心化。建立了七大平台、八大职能和九大事业部的“789”工程，围绕产品和用户，使整个集团能够在同一个平面上，用互联网的思维，围绕产品和用户进行技术、渠道、供应链和运营系统的改造。
加大对用户连接的接入，实现移动化、数字化并接通了大物流系统。人力资本优先，推出了合伙人计划。现代企业的系统能力在于大数据、在于智慧、在于技术的创新。同时，必须要承认人力资本具有价值分享与参与的权利。
美的变革目的是做到人才领先，成为产业领袖，所以对集团层级和薪资进行了再造，薪酬水平逐步从对标二线城市过渡到对标北上广，这就是“一流待遇、一流人才、一流贡献”的常识，是吸纳、留住优秀人才的途径。我们从不吝惜谈“以人为本”，但事实上永远将人力资源视为成本中心，并未能把常识贯彻到企业生产经营的方方面面去。这就是我们与一流企业、成功企业的差距。
我认为美的这一轮改革是成功的。从2015年到2018年，美的连续四年实现了两位数的营收增长，这是市场对于一家企业真正实现转型变革的积极反馈。
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