奋斗精神与企业的文化建设( “奋斗者人才工程建设”系列)

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作者:黄健江  华夏基石首席企业文化专家,高级合伙人

来源:《洞察》杂志总第41期

华夏基石“奋斗者人才工程建设系列文章之一

近年来华为的奋斗者文化不断引起管理研究界和企业实践界的关注,聚焦的热度很高。应《洞察》杂志的邀请,本文试图从通用的管理规律的角度,结合华为案例,探讨奋斗型文化建设的一些基本方式与要求。

确实,奋斗文化不仅是是华为的成功要素之一,也是华为企业形象中闪亮的一部分。“以奋斗者为本”,“呼唤奋斗者”正在被一些企业视为企业文化建设的核心。

(一)奋斗与企业的文化理念如何挂起钩来?

我们需要从以下几个层次来构建一个对奋斗和奋斗者的完整理解:

1.奋斗是一种价值观及与之相适应的劳动态度

从外延上看,奋斗这个概念,首先表现为一种价值观,表达了“人”愿意为了某种目标而超常付出的意愿;实践中,这一意愿会进一步体现为与之相适应的劳动态度,即在工作中为了某种目标而超常付出的行为。

绩效,或者说贡献,是奋斗的结果,是衡量是否奋斗,以及奋斗多少与好坏的根本尺度,但不是奋斗本身。

2.奋斗者是奋斗精神的人格化载体

奋斗者,是既有奋斗意愿,又有奋斗行为,能创造(与非奋斗精神驱使下的劳动相比——注)更高质量、更高效率的绩效与贡献的人。

3.个体“奋斗”的时间差异

奋斗可能只是一个时间阶段里的价值观及与之相适应的劳动态度。也就是说,在人生的某个阶段里,“人”因应某种环境的需要,而形成的具有优先级的价值观念。

奋斗也可能是某种人生观,即自“三观”确立且个性心理成型后,便稳定而不再更改的价值信仰。

奋斗精神会随人生阶段的不同而起伏,这反映了自然的人性,也是大多数“人”在其工作精神中表现出来的自然状态。只有少数人,会本能或自觉地视奋斗为一种人生态度,不奋斗,毋宁死!

显然,后者在境界上要高于前者,在奋斗的持续性、稳定性上也要优于前者。

区分这两者,是蛮有意义的。一个人,在某个人生阶段或工作情境下迸发出奋斗精神,完全有可能。但如何才能持续艰苦奋斗呢?假使他以奋斗为人生追求,则无需扬鞭自奋蹄了。这正是下文要讲到的,“选对天生的奋斗者”的意义。

企业当然渴望干部员工普遍把“奋斗”作为一种人生态度,自动自发地涌流出奋斗精神。但这只是理想画面,可以憧憬而绝不能期待。

无论如何,组织的“奋斗管理”命题,一在于找到以奋斗为人生态度的天生奋斗者,尽最大可能吸引、激发并保佑他们,使之为组织效命;二在尽可能地激发出组织内现有人员的奋斗精神,并长时间地保持这股士气,以便提升组织在既定战略下创造价值的能量。

4.奋斗和奋斗者的价值

不论是作为价值观还是人生观,奋斗的价值在哪里,如何体现出来?或者说,企业为什么需要奋斗者,时代为什么呼唤持续奋斗精神?

奋斗者会竭尽全力。微观来看,作为一种价值观及与之相适应的劳动态度的“奋斗”,其直接的作用对象是自身拥有的能力。有奋斗精神,或迸发出奋斗精神的人,会在工作中充分地发挥自己的能力,而不是藏着掖着,或者是“交易”心态:给我多少钱我办多少事。在其它条件同等的情况下,奋斗者的绩效与贡献相对会更好。

人易于在激情奋斗中激发潜能。有奋斗精神或迸发出这种精神的人,在困难、挑战或曲折面前,会采取积极与进取的态度,被动一点的,迎难而上,不抛弃不放弃;主动的,拥抱挑战,以克服挑战为乐。奋斗精神驱使下的这种劳动态度至关重要,在劳动过程中,它会激发出人自身都不曾意识到的潜能来,而正是这种潜能,可能创造出奇迹,可能孕育出新生事物。所以,奇迹与创新,往往是奋斗精神驱使下的潜能充分发挥的产物。

持续奋斗必然伴随着人生境界的蜕变和工作能力成长。奋斗者不会仅仅在某一个困难面前迸发出奋斗精神,而是会表现出一种与奋斗相关联的、持续稳定的行为方式。即,在他碰到困难时总会这样。久而久之,这种潜能就会转变成他现实的能力,他会越来越对战胜困难有信心,会掌握更多的应对挑战的技能、方法与经验。从这个意义上讲,奋斗精神驱使了人的精神境界的蜕变与解决问题能力的提升。

奋斗者的追求创造出某种长期价值。人之所以表现出奋斗精神,往往是受某种跨越时间限制的追求所驱动。也就是说,奋斗者必然具有超越短期利益的追求,他不那么在乎今天的所得与付出;不那么在乎周边人的褒贬讥讽;不那么在乎解决某一个难题所需要花费的,比绕着困难走更多得多的时间、精力与心理承受力,或者说,因为有所追求,他才会认为这些是值得的。短期来看,奋斗者可能会吃亏,至少不一定比别人获得更多,但长期来看,他们往往是时间的赢家,经常能笑到最后,如同龟兔赛跑中的乌龟。

5.奋斗者不一定是高境界的

对组织而言,奋斗者绝对是点效率的杰出贡献者。不论通过体力、精力的高投入,还是潜能的激发和创造性的发挥,只要组织在各条战线上都布满了奋斗者,则企业的点效率一定可以达到最优的状态。

但不应指望奋斗者必然贡献出线效率和系统效率。有的时候,奋斗精神甚至会成为系统效率的制约因素或障碍。比方说,只顾自己单打独斗,忽略团队协作;个人英雄主义太盛,导致团队分崩离析,人才流失;追求局部最优,却无视有利于整体最优的企业管控规则,等等。

所以对于奋斗者,还要强化职业与人生境界的改造,这也是众多标杆企业在文化导向(核心价值观)中不仅强调奋斗,也(更)强调团队协作的原因。在华夏基石推出的“奋斗者”系列产品中,有一块“高境界行为管理”,是专门针对这一情境的。

(二)企业的文化理念其实就是奋斗者的行为指南

笔者曾在《企业文化理念的结构》(《洞察》2016年第四期,总第39期)一文中,详细阐发了企业文化理念的内涵与定位,及它是企业关于如何高效率地创造价值的基本假设与价值观体系;并由此推导出来,其要素结构包括四个基本的组成部分。他们分别是事业理论、客户价值理论、组织理论和人的理论,如下图所示。

事业理论,回答“什么是组织所追求的价值,如何创造这种价值”。

客户价值理论,解决“谁来评判组织所追求的事业是有价值的,以及有多大的价值”的问题。

组织理论,探讨“怎么把一个个的散兵游勇,组织起来,高效率地创造价值”。

人的价值理论,回答“我为何要在这个企业追求事业,有什么好处?”

这个架构逻辑虽然是站在企业内部意志整合(即企业作为创造价值的公共平台,既要体现其自身成功的客观规律,又要反映企业的投资人、权利当局以及干活者——员工的想法,是这些意志相互妥协、交集衔接的产物——注)的角度而提炼出来的。但换作奋斗者的角度,同样成立,无需任何改变,俨然又是一部奋斗者的行动纲领:

1.(奋斗者的)事业理论,即企业的使命,阐发的其实是“为何而奋斗”的基本内涵。

2.(奋斗者的)客户价值理论,为奋斗者的行为指明了基本的方向,同时也提供了根本的评判标准。即任何奋斗,均必须以创造客户价值为出发点和归宿;谁创造了越多的客户价值,谁就越是奋斗者;即使你表现出再多的奋斗精神,把煤炭都洗白了,只要是客户不想要的,都是没有意义的。

3.(奋斗者的)组织理论,其实回答的是“人”在我这个企业里,应当如何奋斗的问题。或另一种表达:在这个企业里,什么样的人是奋斗者?当然它所包括的三层内涵,分别对应的是奋斗的狭义与广义内涵。1)组织对“点效率的源泉”的回答,其实是在描述一种狭义的奋斗精神。2)组织对系统效率和持续生存效率的回答,与对“点效率的源泉”的回答合在一起,则描绘出了广义上的奋斗精神,即企业眼中理想的员工形象,尽管因太过完美而在现实中通常并不存在。

4.奋斗者自身,即“人”的理论,或者说组织的愿景,本质上应揭示奋斗和奋斗者的价值。很大程度上,这也是驱使人不断奋斗的动力源泉。当然在实践中,确实有很多企业只描绘了“奋斗的价值”,却不曾揭示“奋斗者的价值”。或者阐发“奋斗的价值”时,洋洋洒洒,惟恐错漏一字;而在讲“奋斗者的价值”时却惜字如金,生怕给多了承诺——这恰恰是铸就奋斗者的大忌讳!

(三)奋斗者工程=企业文化理念落地

铸就奋斗者,其实就是通过卓有成效的奋斗型劳动态度管理,切实落实企业的文化导向,打造出一支符合企业文化导向的奋斗型人才队伍,源源不断地造就能够驱动企业有质量地持续成长的事业接班人。这是奋斗者工程,或者说“奋斗型人才队伍建设”的基本定位。

当然“奋斗者工程”不是传统意义上的企业文化落地套路,相比于以往更加注重宣贯、传播和企业文化活动的文化落地路径,“奋斗者工程”走的是依靠制度、依靠体系、依靠平台建设的文化建设路子——通过制度、体系和平台建设,去选拔天生具有奋斗精神的人;改造人的劳动态度、激发人的奋斗精神,聚焦顺应人心、响应人性的激励与约束机制建设,营造奋斗必有回报,不奋斗且无贡献的人必遭淘汰的奋斗型文化氛围,最终,以符合企业文化导向的“人”的产出愈来愈贴近组织的需求为标志,宣告“奋斗者工程”目标的达成。

“奋斗者工程”中,最为关键的是企业的劳动态度管理平台建设。它一方面承接了企业倡导的文化理念,使企业的导向不再虚无缥缈,而可度量、可管理、可改进,看得见、摸得着、玩得转。这是“奋斗者工程”不同于以往文化落地模式的第一条。

另一方面,基于这个劳动态度管理平台,结合企业既有的职位、 能力和业绩管理平台,企业又可以发展出更加精准到位的管理应用,包括从人的选拔、晋升、奖惩、培育和淘汰的各个环节。使奋斗与不奋斗、奋斗得多和奋斗得少、奋斗得好与奋斗得坏,与个人在企业里的回报与前途命运极为密切地联系起来。试想想,这样强有力的挂钩,组织倡导的文化还能落不了地么?这是“奋斗者工程”与传统文化落地套路不一样的重要要素。

注:欲了解更多华夏基石“奋斗者人才工程建设”咨询项目可联系我们,电话:010-58752828-817

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