浅谈施工企业管理五篇
浅谈施工企业管理五篇
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【篇一】
偶然看到万通集团董事局主任、中国民生银行董事冯仑先生的一篇文章，颇有感触。该文是冯仑先生为德鲁克大师写的推荐序，此文少了些理论观点的铺陈，多了些来自市场一线的深刻体会。其中有个话题谈到了“管理的五个悖论”，值得与大家分享。
第一个悖论是“变革与稳定”
“比如有人说，组织一定要变革、创新，另一个声音说，必须要稳定，一个建立了两三年的组织连基础都没有打牢，变什么？”而在我们组织中，常见不同的声音，面对发展的瓶颈，究竟是该变革还是该保持稳定？公说公有理，婆说婆有理，乍听起来双方都很有道理。
在企业面对变革时，阻力最大的往往来自老员工，一方面是惯性使然，老员工们认为这么多年都过来了，难道还不应该如此继续下去？再一个是变革可能会影响部分人的既得利益，他们会抱着多一事不如少一事的心态，更趋于维持原状。同时，既然要打破原有的规则，实施变革，风险必然会如影随形，在变革初期，通常还会导致业绩下滑，甚至团队的不稳定，这些看起来的不利因素，都会动摇决策者变革的决心。在很多企业里，变革最终不了了之，弄得劳民伤财多半是因为不能坚持。但坚持必得源于理性的衡量利弊，计算变革成本，倘若变革的利大于弊，而且变革成本尚在承受范围之内，才有理由坚定的走下去。
认识的一个朋友在一家企业任职总监，他们的老板在那个行业里也算是心态很开放的，很多想法都会走在大家前面。朋友的公司是在四川省做女性饰品连锁店的，目前发展的势头很好，于是年初他们聘请了一位管理专家给他们企业提供年度培训。这位专家在业界为人低调，但是口碑相当不错，朋友公司也是在几番调查后才决定聘请该专家的，算是慎重之举。尽管他们店里的生意不错，但老板还是很能未雨绸缪，在业绩呈上升态势的时候，果断请专家给员工们培训、借此理顺管理。但由于他们所处的行业是女性饰品，从业员工多以年轻的女孩子为主，这些员工在该专家到来之前，从未接触过其它规范的管理培训课程。于是，专家的前期几轮培训下来，店里的店员们便开始叫苦不迭了。原因很简单，她们以前都是经验管理，凭感觉做事，如今专家要求他们建立标准、流程、规范，她们心里虽然觉得好，但觉得操作起来麻烦，便纷纷向老板、向上司抱怨，太难了，执行不了。好在公司的老板立场坚定，不论底下的人怎么抱怨，他还是坚决支持专家的要求。如今快一年过去了，公司的那些年轻女店员们才逐渐体会到规范化管理的好处，慢慢的抱怨少了，更能积极配合了。但要知道在这快一年里，企业的总监没少向自己的老板和这位专家抱怨，因为当她与员工直接交流时，遇到了太多的抱怨，太多的阻力。
冯仑先生在这篇文章中，为了论述这个观点，也描写了一个实际发生在自己企业里的例子。正如他所说，“不要轻易肯定否定某个决策，拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队。”
第二个悖论是“集权和分权”
“集权是自上而下的管理，分权是自下而上的管理，或者是平行机构之间的互动。”“公司内部组织上讲集权，文化和人的行为讲轻松，最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错，那就说明两种理论都对，也都不对。”这一席话正验证了德鲁克说的，管理就是实践。
在企业里，其实没有什么管理理论是绝对的对或者绝对错的，依据管理对象，企业所处发展阶段，企业目前的各种环境等资源的不同，可以有不同的取舍，但衡量的标准只有一个，那就是绩效。坐在办公室里泡着茶，大谈特谈哪个管理理论是错的，哪个是对的，实在没有丝毫意义。
第三个悖论是“个人价值和集体价值”
“知识分子创业的公司，比较偏重个人价值；制造业偏向集权，大目标小个人。这些都有道理，但不绝对，二律悖反。”究竟该强调团队成员的个人价值，还是以集体价值为重，得依不同情况区别看待。我们不能绝对的说，企业最重视的必须是员工个人价值，必须将尊重每一个员工做到极致，显然这样的想法在一些企业很不现实。去年我有幸参观某世界500强在华工厂时，对此便深有体会，相对那些年轻的公司，这类巨无霸的大型企业无疑更看重的是远大目标，实难顾及一个个员工的个人价值。
第四个悖论是“利润最大化和社会责任”
“企业是商业组织，以盈利为目标，追求利润最大化是无可厚非的。”“承担社会责任的限度是什么？做出抉择最终依靠的是领导人的价值观，看他做事的动机，出于牟利，出于道德心，还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱，外部压力最大，牟利排第二。”
第五个悖论是“破和立”
“破和立都有道理，但领导者的目标是不变的，就是要生存得更好。”对于企业来说，满足客户的需要，达成企业的经营目标是组织的首要任务。
变革也好，稳定也好，转型也好，发展也好，目的都只有一个，齐心协力实现企业的经营目标。用冯仑先生的一句话“管理的五个悖论”：“五大难题，考验管理者的水准。验证看绩效，过程是煎熬，在五大极端之间找平衡。”
【篇二】
随着社会的进步，国家经济得到了快速的发展，而城市的基础建设也正在持续的进展，其中路桥工程开始从平原地区逐渐向山区发展。由于国民生活水平的不断提高，车流量有了较为明显的提升，导致路桥正承受着与日俱增的压力。而路桥工程具有施工条件差、涉及方面广、劳动强度大以及工序繁琐等特点。为此，本人通过多年的公路工程施工项目工作的经验，就如何搞好工程施工项目管理工作，从以下两个方面进行简要介绍。
一、熟悉路桥工程施工项目特点
路桥工程施工的管理过程中，对施工进程产生较大影响的方面主要包括施工人员、施工质量以及施工安全等。通常情况下，有路存在的地方，便会有桥的存在，因此，我们习惯上把该工程称作是公路桥梁工程。路桥工程项目建设的性质就是社会公益性投资的工程项目建设，在城乡布局和规划的基础上，需要对路桥工程进行整体的社会效益分析，之后才可以决定能否进行投资。
与其它简单道路与桥梁施工过程相比较，路桥工程施工过程难度较大。此外，在设计方面也存在一些问题，特别是在地形复杂的山区，由于其受到地质、地形、地震参数等因素的影响而使得设计过程面临更大的挑战。这种挑战不仅体现在对施工设备的要求上，同时也体现在对施工人员的要求上。这就需要施工单位在施工过程中与监理单位进行良好的沟通，合理性的进行设计方案的优化，确保施工过程的顺利实施。此外，路桥的施工过程还会受到周围交通环境、水电分布、材料情况的影响，所以施工人员还要考虑到施工周边情况，避免出现差错。对路桥外观方面所提出的要求也是施工人员所必须考虑的，所提到的外观不仅是指其所具有的视觉效果，同时也包括工程质量方面。环保是路桥施工过程中不得不考虑的因素，其中：建材的运输、钻孔桩的排查过程都会对环境造成较大程度上破坏。因此，路桥施工过程是一项较为复杂的工程，必须从技术、管理、质量等多方面进行管理。
二、加强路桥工程施工项目管理的措施
路桥工程的施工过程通常会具有点多线长、工艺复杂以及工序繁多等特点，这就需要在施工现场投放大量的人员与设备，这也会在一定程度上加大现场施工管理的难度，这就要求施工管理人员一定要采取多种措施加强施工现场的管理。
（一）对施工人员进行安全培训。项目部技术负责人需要根据工程要求，对施工人员进行施工安全方面的教育，从而提高工人的防范意识。还可以采取多种灵活的教育形式，争取将安全管理工作贯彻到各个方面。与此同时，不管是路桥企业还是项目部门都应该将安全培训工作放入到管理规划工作内，采取有效的措施，教育培训合格之后再上岗，真正解决工作人员安全意识淡薄的现象。
（二）机械设备的正确选用与保养。随着施工任务的增长，机械设备使用时间的增多，机械设备的使用寿命越来越短，这时就要及时的引进新设备，淘汰旧设备。同时，对于机械设备的保养，机械设备管理部门应做到提前、及时掌握各个施工项目工程进度与机械设备方面信息，安排好机械设备使用过程中的二次保养维护工作，解决好使用与保养的矛盾冲突。
（三）加强路桥工程施工现场成本的管理。只有确保路桥工程施工前期拥有高效的施工计划，才能在后期施工过程中取得较高的经济效益。通常情况下，由于没有在前期进行计划性的组织，使得施工过程中“人人都能够有职位，但没有活干”现象的发生，从而在较大程度上造成人员的浪费，同时也会拖延施工工期。因此，我们要对这些问题进行合理性的分析，采取有效的措施进行解决。
第一，借助规章制度实现权利与责任的结合，值得注意的是，制度必须具有民主化的特点，以此来避免消极影响的产生，此外还要对每一道施工工序进行严格性的把关。
第二，在工艺与工序两方面进行成本的控制，实行施工单位内部定额工序与工艺的承包制，使得每一个施工人员的工作过程都具有现实的价值。
第三，从进度和质量两个方面进行成本的控制，合理的避免安全事故的发生。
第四，从成本费用的组成方面进行控制，从而进行成本的强化控制。如机械、材料以及人工费用的控制。通过对路桥工程施工现场成本的控制，能够在降低能源消耗的同时，促进本单位经济的快速发展。
（四）加强工程项目施工过程中的质量监督工作。
在路桥施工项目中，一定要在监理工程的带领下，做好项目工程施工阶段的相关质量监督工作。首先，监理工程师应该在施工现场进行审核检查，严格督促施工单位按照相关的施工标准以及管理体系、制度等进行施工，根据施工质量的相关检验制度进行施工质量的考核。其次，根据项目工程本身的特点以及合同中明确规定的质量等级，使用方的具体要求以及施工单位本身的资质情况，制定和完善监理目标以及监理标准，制定出合理的工作制度以及程度，保证监理工作能够顺利开展，确保监理工作的正规化发展。最后，监理单位还应该仔细的核对施工方案，对施工过程中使用的各项材料以及设备等进行严格的检查，避免出现一些不必要的质量事故。
（五）加强路桥项目施工进度管理。公路桥梁工程项目的施工进度控制目标就是需要将建设工程进度按月(或旬)、季度、年度进行分解，通过使用实物工程量并用实用工程量、货币工作量及形象进度表示，这样将更有利于公路桥梁工程项目管理者明确对各承包单位的进度要求。
首先，项目经理部应从工程开始，便在总体上做好该项目的需求预测，并纳入总体运筹网络；事先预测分析各分项生产要素的需求产量、需求结构及时间要求，分别绘出需求曲线进行优化；通过有效管理，合理利用各项目的施工高峰与低谷的时间差，形成较为均衡地总需求曲线，从而对管理和人、财、物等方面采取针对性措施以保证总体上的动态平衡和各分项目之间的紧密衔接。其次，将施工进度可按月、季度、年度进行分解后通过使用实物工程量表示，以便项目管理者能明确对承包单位的进度要求，监督其实施，检查其完成情况。最后，根据实际工期和各种资源供应条件，对单位工程中施工起止时间、各分部分项工程施工顺序及相互的衔接关系进行合理安排的计划；如果进度目标越细，计划工期越短，就越有利于采取措施纠正进度偏差，在有计划的指导下，自上而下的对长期目标和短期目标执行逐级控制，逐渐接近总目标，最终达到公路桥梁工程项目的竣工的既定目标。
（六）路桥工程施工现场安全问题的管理。路桥工程施工过程中，管理部门应将生产安全放在首要地位，加强施工人员施工前期的安全教育培训。并根据安全制度进行合理性的分工，管理部门还需要签订好生产安全管理责任书。合理划分安全责任区域，分区域进行岗前培训，使得施工人员都能够在施工中遵守施工纪律与安全操作规章，并能够在施工结束后进行生产安全方面的总结。管理部门还需要做好有关安全方面的定期检查，做好安全教育培训，确保水上及高空作业的安全性。
总而言之，近年来，在路桥工程施工项目实践中取得了丰硕的成果，创建了一批又一批质量好，进度快，造价省的优质工程、精品工程，取得较好社会效益和经济效益。在工程实施的项目各个阶段，尤其要有控制项目造价的经济头脑，充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。
【篇三】
最近，在学习战略管理和运营管理方面的知识时，笔者深深地感受到企业管理在于文化、创新工作和细节。只要思想解放，就可以推动发展，创新没有先后。
企业管理在于文化
企业文化是企业管理的根基和绩效来源，企业领导人的文化价值观尤其重要。如果企业领导人不重视企业的文化建设，没有清晰的价值观定位，那么纵然有企业愿景，企业的管理提升和变革也会走不远。因为，企业领导人在做具体决策的时候，是靠价值观来支撑的。当面对企业利润和社会效益时，当面对短期收益和长期利益取舍时，支撑领导人做出决策的，就是价值观，就是企业文化。当企业需要在管理上做出改革创新时，对企业员工和部门来说，有时是从熟悉到不熟悉的工作，人们会抗拒；有时是涉及自己部门和个人利益，人们会抗拒；有时是增加了工作量，人们会抗拒；有时是因为改革会带来短期的不确定性和企业效益的下降，人们会抗拒。当面对以上问题时，只能是企业领导人根据其价值观来引导企业做出正确的决策。
管理在于创新工作
管理创新需要我们自己深入思考，勇于实践，开发出适合自己企业的管理系统和方法。我们不能等着经济学家或大学教授来提出指导我们工作的理论方法，其实这样的理论方法更应该从企业中自我萌芽。精益化管理、差异化战略、一体化战略、价值链、核心竞争力、全面质量管理、SWOT方法、SCP范式，那么多的管理理论和方法，为什么我们国内鲜有提出？其实这些东西一说大家都明白，生活工作中都有体验，但我们没有去思考，没有去调查研究，没有总结升华，因而形不成理论。这是一个社会环境问题，也是一个企业问题，也是我们每个人的问题。从每个人来讲就是解放思想，摒弃惰性思维；同时脚踏实地，深入研究、勇于实践，创新工作。
管理在于细节
从麦当劳的59秒热餐、洗手的标准步骤，到对客人进门时迎接和离开时打招呼，再到酒店业打扫整理房间的流程，我们感受到管理在于细节。没有在细节上的落实和改进，所有的管理提升都是空谈，所有的高大上的理论和方法都是浮云。
综上所见，我们看到管理最终是个思想问题、文化问题。从企业领导人的价值观，到企业内部的创新，到管理上的细节落实，都是思想的文化的反映，提升到我们国家倡导的各个层面的创新实践，只要开启思想解放，就可以推动发展，创新没有先后，和先进企业相比，我们依然可以后来赶上。
【篇四】
工程建设，向来秉持着“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，安全管理始终是施工建设管理中的头等大事，重中之重。安全无小事，什么样的安全管理模式更容易被人接受？近年来，交建路面工程分公司创新推动亲情化管理模式，倡导落实安全生产本质化，积极推进安全生产标准化，取得了良好的成效。
一、靠“罚”治理已成过去，安全管理有新模式
近年来，分公司规模不断扩大，承揽项目不断增多，在市场开发不断拓宽的同时，项目的履约管理也成了重点和难点，其中安全管理更是压力巨大。传统的安全管理模式基本是靠“罚”，虽然总体的安全情况还可控，但是安全管理人员与施工人员的关系紧张，稍不注意分寸，就会出现冲突对立，这样的安全管理模式，导致了管理层和基层员工都很“累”：心累、做事也累。为了改变这一现状，分公司在安全管理上改变原有的管理模式，以人性化、亲情化为突破口，目标是既不放松安全这根弦，又让大家省心省力。
二、安全管理从“心”出发，亲情化管理收效明显
制度先行。分公司先后制定并下发了43项安全管理制度，所属各在建项目也相继下发《安全生产控制目标管理制度》、《职业健康安全责任制度》等不少于27个安全管理制度，所有在建项目均设安全主管，并按要求配备专职项目安全管理人员，同时对相关人员进行考核。对没有进行三级安全教育的职工和民工，坚决杜绝上岗，每次作业前均应做好安全交底。定下了这样的规矩，目的是让大家树立“红线”意识。
然而，实际操作中纰漏依然存在。有1个项目曾经在1次拌和料中，发现有工人在出料仓随意走动的情况，甚至有人不戴安全帽。项目部马上组织人员在现场进行后场安全技术交底。这场现场教学，让施工人员懂得了进入施工现场必须戴好安全帽，知道了拌和楼出料仓下严禁站人，明白了要遵守安全操作规程……比在办公室闷头说教半天，效果好得多。安全管理要从“源”抓起，各项目部创新安全教育形式，从以前单一上课式的安全教育形式，更多地采取融入安全实践、安全娱乐活动、安全有奖竞答等于一体的丰富活动形式。项目部利用业余时间在球场给施工人员播放电影，期间插播安全讲解“广告”，教育效果非常好，大家爱看还爱听。
人性化管理由“心”出发。以往的制度化管理，总是从管理者与被管理者的角度出发，“抓”着你、“看”着你，然而亲情化、人性化安全管理的理念，则深入人心，创造平等互助的和谐氛围。项目部的许多安全员，在认真工作之余，还团结关爱员工和同事。夜晚在现场及民工宿舍与民工进行交谈，在交谈过程中了解民工安全意识和家庭生活情况。民工宿舍里的灯头坏了，是我们的安全员联系电工第一时间换了灯头；春节期间，经常在网上帮助民工订回家车票，使民工安全安心的工作，不忘初心买不到回家的车票。通过与民工交流及帮助民工解决一些实际困难，增加了感情，安全工作就顺利开展。
亲情化管理还需要亲人的教育与感化。分公司有的项目结合实际组织员工家属开展“请你来当安全员”活动——向员工家属讲述现场的管理制度、管理职责以及现场管理的重点区域划分。要求这些“新安全员”排查出所看到的不规范的操作和行为以及不安全的隐患，而后再由项目部专职安全员带队把他们分配到现场各个区域进行安全管理。明白检查规范标准后，家属们佩戴好安全帽和安全员日常臂章开始巡查检查。这一“查”果然发现了问题：一位前场技术员的安全带挂钩，没有固定在安全位置上。前场技术员家属走上前，对违章的丈夫进行安全教育。面对亲人的提醒，还有什么理由不把安全带系好？
三、安全管理创新，全员共同参与
近年来，分公司掀起了安全管理模式创新的探索热潮，安全文化墙、遵章违章一起“晒”等活动，让各个项目的员工安全意识蔚然成风。
除了传统的安全横幅和警示牌，项目上还创意建了一排“安全文化墙”，其中内容涉及到7个方面：安全生产“10须知”；进入施工现场的基本纪律；安全生产动态；安全隐患告知；安全红黑榜；安全案例宣传；安全宣传图片。项目部把一些遵章和违章照片同时放在宣传栏里，使遵章的人得到表扬，起到先进的示范引领作用；让违章者感到羞愧，以此来警示自己今后一定要遵守规章。通过这一系列的安全文化墙宣传和教育，使员工和民工更加感觉到安全工作的重要性。
分公司坚持以安全生产月为抓手，积极开展多项安全宣贯活动，而其中不乏亮点。比如各项目组织开展安全大签名活动，所有员工在印有遵章守纪不违章的横幅上签了自己的名字，并将签好字的横幅挂在项目部里显眼的地方。每一位员工上班前、下班后都能看到自己的宣誓。通过这场活动，员工现场违章现象少了，遵章守纪的人多了。
四、推进安全生产本质化，实现安全管理新常态
（一）安全管理要突出重点、难点。
安全的常态化管理，体现了PDCA管理模式理念，包括目标的确定、体系的建立、制度的完善、过程的控制、绩效的考核等。在过程控制中，除了例行的隐患排查治理与危险源监控外，还应对施工过程中的重点难点及重要危险源实行从严管控。
人和古木峰立交的管道工程，长910米、宽3-6米的涵洞现场需要安放多个监控，管道作业时的照明设施，通风井少作业面缺氧情况，是施工中容易被忽略的问题，也是事故发生的一大隐患，安全工具就成为安全管理重点。为此，项目部在涵洞内间距20米安装了安全电压照明灯，并提供1套氧气面罩和氧气袋，1套便携式有毒有害气检测设备，当现场沼气浓度超标时，设备自动报警。设置轴流通风机组两台，通风布袋24小时不间断通风，专职安全员巡查施工现场，发现作业人员身体有不良反应就及时调换。制定每天必填的安全生产表格：登记出入涵洞人员，不准带明火不准抽烟，损坏的安全工具及时更换，表格内容由施工负责人签字确认。安全管理人员每天再进行两次检查，并查看班组检查设备记录情况，以保证设备的安全可靠。
海外作业中，环境是一个非常重要的因素，风平浪静的原始森林和有大象等野生动物出入的现场，其作业的危险性差别很大。项目部安全员每天关注环境，施工范围严格进行安全筛查，及时消除安全隐患。如发现有野生动物围攻，就要求现场必须停止作业，及时进入隔离电网内施工。斯里兰卡流行登革热病，造成个别施工人员身体发热思想就有些失控，项目部及时预防疾病的发生，定时对每人检查身体，工余组织医生来采血化验，平日请专家进行全方位的安全教育和监督，使每位海外员工的身心健康得到安全保障。
（二）常态管理仍不可松懈。
对于工程项目的日常安全管理涉及多方多面，其中沥青路面施工是安全管理要点，然而对其即使已经轻车熟路也从不放松懈怠管理。
为了应对沥青高温可能可能造成的影响，各项目提前下发通知，要求上下认真落实，提前部署，精心准备，做好各项防范工作。各科室人员、施工队负责人、班组长手机要保持24小时开机，各队的机械设备要保持安全运行。各项目从组织领导、技术措施、气象资料收集、物资准备和施工现场，进行了细致、全面的检查。分公司领导经常到项目现场具体指导、安排施工事宜，分公司机关与各项目随时保持密切联系，时刻掌握现场情况，调度好安全施工相关工作。分公司安全科安排专人在沥青施工时进行巡逻值班，保证电话24小时畅通，及时在互联网上收集项目的资料并通报各项目，每天做到与各项目联系1次。
从“被动”变为“主动”，从“以罚治犯”变成“换位治犯”，从“形式化”变为“常态化”，路面分公司的安全管理体现了更多的人性化与本质化，项目部的安全管理形式，也从以前的安全管理者与现场施工人员的“对立”，变成了现在的互相主动支持的“亲情”，制度和人形成了良性互动。
【篇五】
团队的精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。公司二类项目管理团队建设也一直是本企业最受关注的管理问题之一。由于交通建设行业的不断发展，以及其特殊性，集团不断整合，根据业务开展实际，近几年，公司承接的二类项目不断增加，项目一旦开始实施，随之而来的建设和管理实施过程中的具体工作就成了大家关注的问题。目前，公司承接的业务金额已超100亿，由于业务项目分散，且各项目均有各自的特殊性，派驻的项目管理团队建设没有很好地执行力，出现项目派驻团队工作滞后，使业主、监理对项目部开展工作提出批评、抱怨。个别项目团队甚至还停留在“单打独斗”的层面上，团队合作便失去了意义，出现1+1<2情况，给企业的形象和声誉造成负面影响。笔者有幸在工作期间参与了二类项目管理机构的建设、管理，通过近5年的实践效果，对项目团队核心建设内容与过程管理、工作方式与结果的比较，对二类项目管理团队的理解更为深刻，为打造优秀的二类项目管理团队建设有必要进行探讨。
一、核心团队建设意识
无论怎样，任何组织模式都需要以“领导核心”。领导者与被领导者之间的区别是领导者可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在一个团队的领导者核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导者的风格将决定团队建设的方向；另外，在项目团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以，项目团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的项目经理，每天不停地忙碌，效率可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成各种报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到充分发挥。一旦项目经理调动时，团队里很难找到合适的顶替者；另外有一种情况，个别项目经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，使团队建设没有得到很好的贯彻执行力。
二、树核心形象与威信
很明显，公司任命的项目经理就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。业主、监理、参建队伍、供应商等在项目建设、管理过程中的责问、抱怨是常常遇到的，这可能是工作中做得不到位，或者是个别无理取闹。这时是你树立威信的好时机，应主动去承担你手下可以原谅的失误和相关方的抱怨。可在实际工作中，就有很多项目经理在接到相关方的抱怨时，不加思考地顺着相关方的抱怨来责怪自己的手下，这是非常失误的。在工作中，项目经理应该主动承担更多的责任，这有利于树立你威信。
三、创造良好沟通环境
对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。应相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作，就不会出现沟通障碍，应创造以下3个方面的良好沟通环境。
（一）沟通带来的效果。项目经理官僚化，做事武断，认为自己总是对的，这种情况一般出现在业务能力比较强的项目经理身上。具体表现是团队成员对项目经理个人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对项目经理的称呼什么“经理”、“主任”之类的，或称“领导”、“老大”的，这样的团队沟通是不顺畅的，最好就是互相称姓名。如“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会带来什么效果。当然，并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据一个单位的企业文化和工作方式来决定这称呼。
（二）要建立沟通平台。一般项目建设过程中，有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。建议在项目会议中不仅仅是寻找施工中出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间进行单独交流，听听团队成员的想法。
（三）多开展集体活动。项目部要积极开展一些集体活动：一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容，有利增强项目凝聚力。
四、合理分工人尽其才
在管理行业里流行着这么一句话：只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我们的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。在大的管理方面有公司总部管理制度的工作指引。这也是管理由“管理个人英雄”时代进入“管理规章制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导者的日常工作就是对所在的项目建设、管理任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一般来说，岗位细分操作、职责分工是目前比较流行的两种分工模式；但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即在岗位上细分、分清楚工作内容的基础上，根据个人的业务特长，而进行跨岗、跨业务合作。比如某职工岗位分工是负责现场安全工作的，对安全学习、培训、内外协调、机械设备、物资采购等。这就需要项目管理团队领导者，必须了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分激发各自的才能。并做好以下3个方面工作：
（一）制度建设执行。
没有规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。结合项目日常管理制度的制定，需要团队的共同讨论，而不是团队领导者自己决定。它的内容包括：日常考勤制度、会议制度、各种台帐制度和激励制度。而且是可以执行的。如有这么一个项目管理团队，它的日常工作要求每天早上9：00准时到办公室，制定的依据是公司总部要求早上9：00上班。这在项目部是很难执行的，也是没有必要的。要知道项目建设管理工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作。不要说遇到出差的情况，就是前一晚的通宵施工作业，就不能保证这个工作时间。可想而知这个制度的执行结果是什么。在这里并不是说早上9：00上班是一个错误，而是说明制度的可执行性。在这里阐述一下各种制度的目的和内容：
1.考勤制度，目的是了保证工作时间。内容包括办公室考勤与出差考勤；
2.会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。内容是周例会、月例会、项目例会；
3.台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其它与管理工作相关的台帐；
4.激励制度，目的是保持团队的工作热情。激励一般有：公司高层的表扬与肯定；经济奖励；提升奖励。
（二）团队文化建设。
俗话说：态度决定人生的成功高度，而团队文化就像这人生的“态度”，它决定团队效力是否1+1>2。团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队，以争取取得良好的业绩。而集体活动的开展可能让许多的项目经理忘记了，这是可以理解的，公司给你职务和高薪是有高要求的。但这集体活动是团队文化建设的重要内容，我们不可偏废。其实这集体活动的开展并不是很难，在每次例会后举行一场足球赛、篮球赛并不是过分的要求。或者一次聚餐、一次晨跑也是好的。学习也是团队文化建设的重要内容，共同学习，共同进步。学习公司的规章制度、学习新的行业知识、学习彼此优势等。只有学习型的团队才能取得好的成绩。因为学习的态度反映团队的精神面貌，是团队工作技能的保证，是沟通的需要。
（三）与团队共进步。
不想做将军的士兵不是好士兵。一个优秀的项目团队，应给每个队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。从另一个方面看，业务工作有强烈的态度需求，在一个地方工作久了，换一个工作区域未尝不是一个让激情再次燃烧的方法。假如在你的团队有优秀的人才，团队就应给他激励的考核；在这个时候，团队的领导者就应该向公司推荐人才，并提供相应的培训指导。一个优秀的项目团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中的表现，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。
综上所述，一个优秀的项目管理团队的建设需要一个既有业务能力，又有团队建设意识的“好领导”。团队负责人的工作风格将决定团队的发展，这里重点强调的是团队工作沟通水平和团队文化建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣与和谐是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，实现公司与个人双赢，达到打造优秀的二类项目管理团队建设的结果。