彼得原理——警惕升职加薪的“陷阱”
彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、教育各界，都受彼得原理控制。
1960年的一次研习会上，美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)首次公开发表彼得原理，并于1969年出版。
彼得在研究相关组织人员晋升之后发现，在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，直到他能力不能与职位匹配为止，故而员工总是趋向于晋升到自己能力所达不到的位置。
由此，彼得提出推论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”
正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。
员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
如此循环往复下去的结果，就是组织陷入严重的内卷现象，组织效率低下。正确认识彼得原理以及如何规避，值得我们关注和重视。
如何规避彼得原理
现实中，彼得原理随处可见，每个人都会面临自己的彼得高地。当与岗位职能不相匹配的员工强行担任此岗位，结果只能是两败俱伤，既浪费员工自身的优势和能力，又导致工作效率底下。
俗话说：“好钢要用在刀刃上”，一定要人尽其职，物尽其用，才能保障公司长期良性运行。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
现实的职场中我们不难发现，一个优秀的销售经理被提为地区总经理、事业部总经理或者公司的销售总监后业绩平平，一个优秀的工程师被提为技术部经理后带不了团队。
一次又一次地用事实告诉我们，个人的业绩与其团队领导能力完全是不同的两种能力，作为团队领导，更需要团队建设、组织协调、带兵用兵的能力，但我们的企业又一次又一次地重演着这样的提拔故事。
被提拔的员工，因为自己不能胜任工作，不但自己的优势不能发挥，自身的价值没有最大地体现，还会丧失工作的乐趣。
对于企业，这种不恰当的提拔，一方面失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，另一方面又安插了一个蹩脚的管理者。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
彼得原理提示我们，人在合适的位置在能发挥出最大效用。俗话说，水往低处流，人往高处走，不断向上攀爬无可厚非。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。
与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
在前进的路上，千万不要忘记来路和初心，不要一味追高求胜。只要做好自己，时时精进，或许会收获不一样的风景。