德鲁克：四条原则，帮你确定事情的优先次序
“ 生活工作中，我们有很多想做、要做的事情，但时间有限，这就需要我们优先处理一些事情。那么，哪些事情需要优先处理，由什么来决定？现代管理学之父，管理学科开创者彼得.德鲁克告诉你，在决定哪些事情应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来，同时告诉你几条帮助确定优先次序的重要原则，是什么呢？一起来看~
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在管理者面前，摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间却非常有限。未来的机会也很多，但能抓得住机会的能人却太少。而且，管理者还难免会遇到不少问题和危机。
因此，这就涉及哪些事情需要优先处理，而哪些事情可以缓一缓再办的决策了。那么，到底根据什么来做这一决策呢？是由管理者来决定，还是由压力来决定？
但是，不论如何决定，工作量总得配合我们可用时间的多寡；也只有在我们确有足够的人力去做时，才能为我们带来机会。
如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务。
这样的话，我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成。
也就是说，除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都能以新方式来处理其原有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。
如果因为没有时间而忽略了这些准备，必将一事无成。而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果。
按压力来决定优先，还会产生另一种后果：组织中的高层，必将不肯做任何决定。
一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。而且说到压力，往往总是为了昨天。
高层既然让压力来决定优先，那么对于非现有人力所能做的任务，自然会不免忽略。高层必然会疏于注意组织之「外」，必将与组织的外界现实脱节。而只有外部世界，才可能产生成果。
因为所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。
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我们要做的并不只是弄清楚哪些事情必须优先去做，那是很容易做到的，每个人都可以做得到。
很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓，就是说要能确定哪些事情可以暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底。
许多管理者都知道，所谓「暂行缓办」，实际就是「永远不办」。许多管理者都知道，一个计划如果该办时不办，日后再恢复办理，恐怕就不一定适当了。
进行一件计划，时机的掌握何等重要。本来五年前就该开始的工作，延后五年几乎必然是最大的失策。
19 世纪末英国维多利亚女王时代的小说中，有一篇描写一对相恋的青年男女，21 岁时没有结婚，直到他们 38 岁，男已鳏、女已寡，两人复遇而结合。但此时他们已不再有当年年轻的欢乐了。
如果 21 岁时成就良缘，他们也许能共同生活、共同成长。可是 17 年后，虽复相遇，两人都已在不同的环境中成长，性格也产生了很大的差异。
一个人在年轻时有志学医，但因种种原因走上了经商之路。后来到了 50 岁，虽然已经商有成，但是如果再想回头学医，恐怕已难以如愿，至少也很难成为名医了。他将深感年老学医之难，而以学医为一大苦事。
以机构的合并为例：两个企业如果在六七年前合并，至今应该已有相当发展了。只因为当时某一企业的总经理不愿在合并后屈居他人之下，而未能成为事实。六七年之后，那位当初不愿屈居的总经理已告退休，这两个企业的合并是否值得旧事重提？时过境迁，合并恐怕不见得合适了。
由于被搁置实际上等于被取消，所以管理者都不敢轻易地延缓任何工作。他们明白，被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情，不过一旦被延缓，也是有风险的。
自己缓办的结果，说不定竞争同业就赶在前头了。政治家或政府机构的首长对此尤其敏感，某一政策决定缓办，谁也不能保证不会因此掀起政坛的轩然大波。
例如有关民权问题，艾森豪威尔总统没有视为优先，肯尼迪总统也没有视为优先。又例如约翰逊总统在就任之初，很明确地指出越战问题及其有关外交事务乃属「优后」事项。后来情况变化，连当初支持约翰逊总统，以「与贫穷作战」为优先政策的自由派人士，也掀起了激烈的反应。
决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事情。因为我们的「优后」，往往是别人的「优先」。列举一份第一优先的工作单，事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜，然而结果却是一事无成。
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如何决定优先，研究起来确实很复杂。不过我们可以说，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
重将来而不重过去；
重视机会，不能只看到困难；
选择自己的方向，而不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
试看许多在研究方面卓然有成的科学家的成就，与其说是他们的研究能力决定了研究的成果，倒不如说是他们寻求机会的勇气决定了研究的成果（当然，像爱因斯坦创相对论，玻尔创原子结构，或普朗克创量子论这样的天才除外）。
大凡从事研究的科学家选择研究课题时，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，那他们纵然能够成功，其成功也相当有限。他们的成功，也许可以使他们的名字在别人的论文中出现，但却不能创造出一条以他们的姓名命名的「某某氏定律」来。
所以真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人，属于那些能把别人确立的准则只当做制约因素，而不当做决定因素的人。
同样的道理，在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。
当然，如果说创新有风险、有艰辛、有不确定性，那么不管创新是大是小，同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题，总不过是恢复昨天的平衡而已。
优先与延缓的问题不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。例如，哪位美国总统都不会有一成不变的优先处理某些事项的计划。其实，在完成必须优先处理的事项的过程中，哪些应该优先，哪些可以挪后，也总是在不断变化的。
换言之，一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的「主宰」，而不会成为它们的奴隶。■
文章摘录自：彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）《卓有成效的管理者》（珍藏版），机械工业出版社出版。