为什么老板总觉得“这帮人不行”？——影响活力和动力的症结在这里
领导力是一门艺术，它能完成管理学所说的不能完成的事情。
文 5400字|阅读约14分钟
作者 | 夏惊鸣，华夏基石首席战略与组织专家，华夏基石双子星训战咨询公司联席创始人
来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015
01
做了各项管理建设，
员工为什么仍然没有活力？
为什么员工没有活力？这是我们做咨询时经常会被问到的问题。公司进行了各项管理建设，岗位责任制、流程化、标准化，薪酬体系建设，考核优化等，但是并没有产生理想的效果，最后就归结到一个问题——“这帮人”不行！难道真是这帮人不行？那又是什么造成了现在这帮人不行的呢？
所以，归根结底是机制——没有一个让人才脱颖而出的机制；没有一个人才不断自我新陈代谢，内部成长的机制；没有一个激发员工活力，不断鼓励员工去战斗的机制。
系统驱动：激发员工活力需要一个机制系统
为什么采取了很多管理措施，仍然没有办法激发员工的活力和斗志呢？因为要激发员工的活力是一个机制系统，我们需要理解这个系统的结构和每一个部分的本质，才能正确地采取措施。否则，就如一个活力系统，看起来是一个系统，但缺乏其中一个零件，或者是看起来都齐全，但不能有效地转动，那么最终，这个机制是无法产生活力的。
一个组织要有活力，必须有等级。
湖是被围起来的，没有落差，里面的水是平静的，只有势能，没有动能。而江河之所以滔滔不绝，滚滚东流，是因为有落差，有了落差，就有了动能。司马光在《资治通鉴》开篇就说：“天子之职莫大于礼，礼莫大于分，分莫大于名。”“礼”可以通俗地理解成为规范制度，“分”是指等级，而“名”可通俗地理解成为组织岗位。企业的等级体系有职位等级、薪酬等级、人才等级（人才梯队），在一个组织中，等级是产生动能的基础。
有了等级之后，那么必须有评价，某个员工放在哪个等级，根据他的表现如何在等级间移动，没有评价就没有依据。但是绝大多数企业的评价都是不理想的，如果评价大体上正确，很显然，就不可能做到正确的激励。
评价做得好不好，影响因素是每一个管理者会不会管理。
评价管理本身就是一个管理过程，即目标管理，它不是年终的考核。因此要提高评价体系的有效性，必须提升全体管理者的目标管理水平，而不仅仅是从所谓的指标库里选择几个考核指标。
通过完善目标管理，提升评价的有效性之后，如果不根据评价进行能上能下，能高能低的流动，那么前面所有的工作就变得毫无意义。组织就像河床一样淤泥沉积，整个管理系统就像“死机”一样。
活力来源不仅仅是利益机制，还有一点就是事业信念的牵引。
既要谈利益，也要谈理想。没有理想的利益驱动是不可持久的驱动；没有利益的理想驱动是不能广泛的驱动。最后，领导方式和组织氛围是影响工作活力的两个非直接的关键因素，笔者把它叫作润滑系统。
02
绩效考核为何总是错位：
员工评价结果都很优秀，
企业的问题仍然没有解决
企业绩效管理最常出现的一个现象是：员工绩效结果与企业绩效结果错位——员工评价结果都很优秀，比如讲都是90分以上，但企业许多期待解决的问题依然没有解决，甚至是，员工评价很优秀，但企业的市场在丢失，竞争力在下滑；或者是说，考核是一套，但企业想要的又是另一套（企业的战略与现实要求）。
这让老板和管理者很无力又无奈——每个人都很努力都很优秀，为什么企业的问题却得不到解决呢？
实际上在这个现象之下，员工也有苦恼，认为绩效管理出现了贡献衡量错位——做多错多，或者是贡献多的比贡献少的考核要差，或者讲那些愿意挑战的人，设定目标较高；那些明哲保身的，制定的目标基本上都能实现。
根本问题在于绩效考核导向出了问题，所考核的不是所期望的。
比绩效数量精确更重要的是导向明确。
我经常讲华为的奋斗机制，其实华为的奋斗机制很简单，就是导向明确。华为鼓励大家不怕艰苦，鼓励大家去挑战困难，那么，派你去非洲你不去，好的，公司尊重你的选择，但是，对不起，以后所有升职和股权激励的机会，都和你没关系了。这就是导向。
再比如说，我们怎么形成“将军辈出”的机制呢？那就是我们评估的导向是能够将“将军”选拔出来。比如讲，将军一定要能攻山头，这个好评估，有的攻山头是“任务性挑战”，把一个技术难题解决了，或者把一个困难重重的纠纷解决了等等；有的攻山头是“系统性挑战”，比如，公司人力系统的成功变革与转型，或者一个区域性烂市场成功突破；有的攻山头是“事业级挑战”，成功将一个业务做活做大等。
再比如讲，“将军”一定是那些“想干事”的人，那么如何衡量“想干事”呢？就是两个指标：敢于挑战、敢于承担。这个是可以评估的，遇到困难就兴奋的人就是敢于挑战，遇到困难就退缩怎么讲都不可能是敢于挑战的，遇到问题就推卸、逃避，也是不可能是敢于承担的。这就是导向，导向明确比数量精确要重要得多。
企业要什么，就考核什么。
企业要什么就考核什么，这句话很通俗，但要做到要什么考核什么，本质上是要做好目标管理。
我们看看目标管理的逻辑——企业想要什么（公司的目标与战略），我们的责任是什么？那么我们要做到什么？我们现在又有哪些问题？那么我们又应该做哪些事情？要做到什么程度？谁来做？安排任务后需要督导过程，也就是讲随时检查沟通——做的怎么样？遇到困难如何群策群力？最后，大家都做得怎么样，如何评价每个下属的贡献？大家看看，如果真的把上述目标管理做好了，那么就实现了企业想要什么就考核什么了，最后，评价每个人的贡献也不是一个难题了。
所以说，企业做绩效考核，不是把考核表设计出来就行了，是企业要从最高层开始，层层去做目标分解与实施目标管理全过程，而目标管理就是上段所描述的过程，其实，一个管理者很好地完成了上述过程，其实不需要什么考核指标、权重、分数的考核表，也是能很好地评价下属的。
用目标管理的方法，解决了我们想要什么，才去考核什么的问题。所以我们做绩效，一定要先梳理战略，设计战略地图，并组织各个部门做目标分解。这样做的考核，如果考核的结果优秀，那说明企业要解决的问题解决了。而一些企业的误区是设计一个指标库，然后从指标库里找指标，或者是人力部门来设计所有考核表，最终造成了考核的和想要的成了两张皮。
对标改进，才能保证考核是真正在让企业进步
多做多错，敢于挑战却吃亏这个问题如何解决？这是怎么衡量贡献的问题。贡献的衡量关键在于对标：与目标对标、与过去对标、与同事对标、与对标对手（行业水平）对标。与目标对标，目标往往是主观的，而且容易讨价还价，但与过去、与同事、与行业或与对标对手对标是客观的，尤其是与过去和对标对手对标，我们才能真正知道我们的绩效是真绩效，否则就会出现绩效实质在下滑，但绩效分数很高的错位。
比如，华为有一年一个区域业绩在公司排名前五，比上一年增长了80%，这个业绩好吧，但是当年的考核结果是C。这是怎么回事呢？因为这个区域，爱立信增长了200%。世界级企业就一定要对标世界第一，要么缩小与世界第一的距离，要么就超越它。
只有对标，才能知道自己的进步。对标过去，是自己和自己比，在不断进步；对标竞争对手，才能凸显在行业里自己的地位。如果我们考核都很优秀，却让竞争对手超越了我们，凭什么说自己优秀！所以，对标过去、对标竞争对手，才能保证考核是真正在让企业进步的，员工的绩效贡献才是真实的。
同事之间对标，也是很重要的，同事之间的对标，体现为内部排序法，是区分同事间贡献大小的方法。只有真正区分了员工的贡献，进行机会、物质和荣誉分配，才能真正激发内部活力。
总结一句话，绩效评价的本质是激励员工贡献，去实现公司战略。绩效评价一定要激发大家去做贡献，激发大家实现公司想要的目标。要做好这几个事情，就要关注这几点：一是战略牵引，需要什么就考核什么，这是个目标分解（战略解码）的过程。二是对标与改进，只有对标我们才能衡量进步，不然分数很高而我们企业没有进步。三是追求导向明确，不是数量精确，要进行有效区分。最后是要把事前约定和秋后算账结合起来，目的是鼓励大家去奋斗。