企院 · 观点 | 博世帝国的三权分立
如今，企业基业长青的问题被坊间不断探讨，而家族企业，因为企业融入了诸如家族的价值观和凝聚力等家族的因素，更寄望于基业长青。博世集团现有的三权分立结构虽然具有其偶然，但自然也是罗伯特·博世辛苦计划运营的结果，我们会发现，家族企业理论学界所阐述的家族保持对企业的控制，解决子女的接班与“就业”问题这些家族企业追求长期导向的因素，在博世集团的案例中都或多或少的体现出来了，但是这些因素又是动态变化的。在企业家学院德国访学团队已经归来，再让我们来仔细了解一下德国博世帝国三权分立的由来。
罗伯特·博世其实一早就选定了他的继承人：他与第一任妻子的第一个儿子小罗伯特。11岁时，小罗伯特就开始帮助父亲处理库存方面的事宜，18岁就进入公司做学徒。可仅仅一年后就因为身体原因退出，在经受多发性硬化症数年的折磨后，30岁的小罗伯特于1921年早逝。在唯一的儿子经受病痛最后不幸去世的这段时间，老罗伯特经历了第一次世界大战，原本硕果累累的海外市场一片狼藉。加上自己也偶染疾患，老罗伯特开始担忧接班人的问题。
罗伯特·博世、第二任妻子玛格丽特和小罗伯特
面对这个情况，他坚持再生一个儿子，为此不惜与爱妻离异，再婚。1928年，67岁的罗伯特-博世老年得子，依然取名为小罗伯特。1938年，罗伯特开始正式撰写遗嘱。对于继任者的选择标准，他定义为“我最看重的是公司可以被维护得很好，尽可能代代相传，一直保持金融独立与自治。”当年小罗伯特只有10岁，博世并没有把他指认为第二任CEO。
为了避免他去世后公司因为谁来掌权发生内讧，罗伯特-博世做了多种尝试。他第一个尝试是在1917年设立罗伯特-博世股份公司（Robert Bosch AG）基金，七位总监分享49%股权。可后来发现股份公司并不能保证公司长治久安。于是在1937年，他购回之前出售给各位董事的股份，将公司转变为一间股份不公开的有限责任公司（GmbH）。当时公司的员工规模已达到1.8万人。他本人担任监事会主席，日常事务则交给董事会。
瓦尔茨和小罗伯特（图右）,1942年3月12日，老罗伯特去世。企业的领导权落入了外人手里，当时是瓦尔茨和玛尔台尔，以后还有麦尔克勒等人。老罗伯特的独子小罗伯特只在1954年被任命为总经理。没多久，就被认为不称职而再次被瓦尔茨等替了下去。
1942年，81岁的罗伯特每周去办公室两三天，直到辞世。他用一生的时间建起博世工业帝国，期间经历了两次世界大战，中年丧子，离异，再婚，老年得子。命运如此波折，他去世时，对外是二战的风雨飘摇，对内是年仅14岁的幼子。如他数年前就预见到的，小罗伯特不可能直接接班。
罗伯特·博世去世时，把他的财富和公司的未来，仍然一并交给了上述他最信任的也被认为是最了解罗伯特想法和心愿的七个人。当年的总经理HansWalz成为博世帝国的掌门人。这就很像王朝历史上的顾命大臣，而HansWalz则相当于首辅大臣。同时，罗伯特·博世还为他们的决议程序确立了细致的指导准则。
麦尔克勒（图左）和小罗伯特
实际上，博世遗愿中最重要的一条就是只有专业的职业经理人才可能领导这个企业。企业比家人重要。他很珍爱自己的家人，但是他对基业长青的愿望更加强烈。在他去世时，二战还没有结束，企业的未来，国家的未来都完全不明晰。因此他组建了一个“委员会”，由他的亲信与好友中的专业人士来研究制定一个系统，保障公司未来。最终，这个委员会帮助企业度过了有史以来最困难的时候。
二战以后，博世的家人还是没有任何一个人可以胜任公司领袖的角色，但第二代依然扮演着公司监管的角色。博世帝国最基本的原则是，优秀的家族成员完全可以进入公司管理层，但他们不会因为是博世的后人而获得特权。因此，在小罗伯特试水一段时间后，顾命大臣们仍然将他踢出决策层，这样做的最终目的就是保证企业的健康发展。但是博世家族对决策层始终拥有监管权，至今不曾有所松动。
1964年，非盈利的博世资产管理有限公司（即日后的罗伯特·博世基金）收购了罗伯特·博世有限公司（RobertBoschGmbH）93%股权，成为绝对大股东，但是其没有企业重大决策的投票权。博世家族拥有罗伯特博世有限公司7%的股份以及7%的投票权。主要投票权（93%）转至新成立的罗伯特-博世工业信托公司，但其企业所有权则只有象征性的0.01%。
至此，博世公司的企业所有权和重大决议的投票权分属两个机构，而博世家族的产业所有权，控制权和经营权则确定了一个三权分立的微妙制肘的制度。这种花费了22年时间才筑建起的绝对平衡，完全符合了罗伯特·博世最初的构想。如今，这种结构被称为博世章程，即有限公司，基金会和博世家族三权分立。
博世基金会和博世家族的联系非常紧密。基金会负载着家族长远愿景。通过将股份安全地保管在基金会，公司的未来得到保障。基金会本身是为公众谋福利的，完全可以看成是一个慈善组织。这个慈善组织的特别之处，就是它本身是一家大型公司的大股东，可又不做任何生意决策。
博世的遗愿是用公司的盈利为公众谋福利，过去由他来做决策，决定公司的哪一笔收入来做怎样的善事。现在，则是罗伯特遗嘱中设定的公司章程保证该目标的实现。继任者花了很多年才把这样一种设想嵌入公司的组织结构里。
博世集团现任CEO,Volkmar Denner（图左），Volkmar Denner接替的是Franz Fehrenbach（图中）的职位，Fehrenbach接替Hermann Scholl（图右）成为博世集团监事会主席
自1886年成立而来，博世公司只有六任CEO（包括罗伯特·博世）。换言之，高管层的绝对稳定，是抵制收购，保持独立的必备要素。罗伯特·博世定下的首要任务是确保公司长寿，这要求公司在财务运行方面独立，资金富足。在一战和二战期间，罗伯特·博世就已经发现，现代金融市场的逐利陷阱被无限放大，而且如果公司外部有人每天对公司运营指手画脚，那只有一个目的，就是赚取最高的利润。所以，一个真正的企业家一定要保证财务独立，而非借助银行贷款和证券市场。 他把这些目标放在家族利益之上。实际上，按照创始人的遗愿，博世帝国的目标可以量化为平均年增长率不低于8%。虽管理层任务艰巨，可在过去50年，这个目标全部达成，这是世界企业史上的神迹，同时不得不说，企业长青、家族永续这两个目的同时达成，这也正是博世三权分立制度的神迹。
来源：浙大管院企业家学院研究助理 章迪禹