“冤家”碰头会聊啥？钱伯斯：欢迎到思科参观，任正非一口回绝

华为的任正非和思科的钱伯斯，两人关系非常微妙。

在2000年初，华为和思科曾有过一番置对方于死地较量，后来双方握手言，再之后任正非和钱伯斯两人变成了好朋友。以至于后来钱伯斯退休，选思科接班人的时候，钱伯斯还征求过任正非的意见。但当钱伯斯邀请任正非去美国考察时，任正非却非常“嫌弃”地说：“不去，美国市场太小了。”

一、华为思科“世纪诉讼”

2002年，华为在美国市场的销售额增速达到75%，美国《财富》杂志将华为比喻为“中国的思科”，客户们则评价华为与思科“除了价格，其他都是一样的”。这让思科感到非常紧张，尽管当时思科仍是全球网络通信设备的霸主，但市占率和销售额却首次出现下滑，思科担心华为会影响到自己的市场地位。随后，思科将华为列为“思科在全球范围的第四代对手”，并在公司内成立了名为“打击华为”的特别小组，并拿起了法律的“大棒”企图扼杀华为在美国的崛起。

2003年1月，思科将华为以及华为美国分公司告上法庭，足足77页的诉状资料指控华为不正当竞争、非法抄袭、盗用代码等，覆盖了侵犯知识产权所有领域共21项罪名，要求华为停止侵犯思科的知识产权。

很快，华为便展开了反击，任正非制定了“5步走”。

1、积极应诉

华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等多位副总裁领导的应诉团队，团队成员分别来自华为法务、产品开发、市场、公关等部门。

2、寻找对方弱点

任正非高薪聘请了美国著名的知识产权相关的律师罗伯特 ·汉斯拉姆，并且邀请来到深圳华为总部参观。很快汉斯拉姆团队发现了“私有协议”这个可以打败思科的突破口。

3、联合敌人的敌人

与思科在法庭上激战正酣时，华为与思科的老对手3COM成立了合资公司，3COM公司的总裁还亲自出庭，证明华为的产品没有侵权。

4、联合舆论造势

此前思科曾耗资1.5亿美元为这场诉讼造势，思科总裁钱伯斯更是各地演讲博取同情。华为在舆论方面输了一筹。但很快华为联系美国的公关公司，发布了许多华为形象的宣传片和有力证据，逐步占据舆论的制高点。

5、寻找和解机会

借助“私有协议”这个突破口，华为与思科打起了拉锯战。直到2004年年中，或许是思科觉得华为太难缠，或许是即便赢了也得不到什么便宜，思科团队主动与华为团队私下接触商业和解，最终，在2014年7月，华为与思科的“世纪诉讼”结束了。

在这场“世纪诉讼”后，华为等中国企业更加注重知识产权的保护，同时华为创始人任正非也清晰地意识到，随着华为的发展，迟早还会再和美国发生“纠葛”，必须尽早做好准备。在与思科和解的3个月后，2014年10月份，华为成立了海思半导体，由何庭波坐镇。任正非要求何庭波所有通信设备相关的元器件中，核心部分与非核心的部分优先使用外部公司的，但必须自研替代产品作为备份，这才有了2019年华为被针对后，“备胎芯片”一夜转正。

如果没有这场“世纪诉讼”，经历长时间成功的华为就没有危机感，也不会意识到产权、核心技术的重要性。因此，任正非对思科的钱伯斯是非常感谢。

二、变敌人为友商，以土地换和平

2014年在北京首都国际机场，任正非与钱伯斯这对“老冤家”又碰头了。钱伯斯邀请任正非到美国去考察，没想到被任正非谢绝了，任正非说：“美国市场太小，不去了”。钱伯斯非常高兴地说：“那我就放心了”。

钱伯斯觉得放心，是因为在美国市场不用与华为展开竞争，而任正非不去美国，则是源自于自己一直以来的“不做西楚霸王”、“以土地换和平”的理念。实际上早在2002年，华为就开始把自己的竞争对手称为“友商”，这就是任正非提出的像以色列前总理拉宾学习的“以土地换和平”的理念。即通过放弃一些市场和利益，变敌人为友商，营造出良好的生存空间，避免华为到处树敌，陷入四面楚歌的局面。

任正非曾强调：在开拓海外市场业务时，华为员工不可以靠价格战，要和友商共存，市场份额我们占1/3左右就行，剩下的给对手，致别人于死地不是我们的目的。因此，华为在自己研发出海思麒麟的芯片后，并没有全部引用到自己的产品当中，仍然大规模地采用高通、英特尔的芯片，还互相授权专利，许多本身和华为有竞争关系的企业，也逐步成为华为的合作伙伴。

三、谁树敌、谁下岗

当年华为在与思科的诉讼中节节败退时，正是因为与3COM公司的合作，扭转了必败的局面。据说当听到华为与3COM成立合资公司后，思科的执行副总裁三天没说一句话。

在与3COM的合资公司中，华为技术入股51%，3COM出资1.65亿美元占股49%，双方变成了利益共同体，因此才可以换来3COM总裁在法庭上的作证，成为赢下与思科官司的关键证人。

同时，华为也利用3COM在全球的渠道网络销售华为产品，提高华为的市占率，而3COM则把研发部门转移到中国，降低了成本。双方优势互补，互惠共赢，华为也通过资本运作实现经验积累、人才培养的目的。

在早期“狼性”一词几乎成为了华为的代名词，许多华为的员工也将自己比喻成“土狼”，即便担任了高管也保持着进攻性和扩张性。

华为高管苏箐曾经担任过华为首席架构师，领导开发了华为达芬奇的AI芯片架构和K3V2手机处理器，后来开始负责华为的汽车业务，在华为一直担任着重要的研发岗位。

但在2021年7月世界人工智能大会上，身为华为汽车BU智能驾驶产品线总裁的苏箐竟将特斯拉近几年高事故率比喻为“杀人”，并称在100年内，人类都无法实现完全的自动化驾驶，一句话可谓得罪了整个行业的人。

近年以来，华为一直积极与各车企联合开发新能源汽车，苏箐的言论无疑为华为树敌无数，与任正非“变敌人为友商”的策略背道而驰，最终，任正非亲自免去了苏箐的职务。

四、结语

华为前董事长孙亚芳曾说：“因为有友商的存在，才逼得华为不敢多打一个盹儿。”

在很多情况下面，华为都是客场作战。在亚非拉、在欧洲，在美国，华为不占天时、地利，能靠的只有人和。有时在一些领域，明明是华为更有竞争优势，任正非宁愿藏起自己的锋芒，并每年支付给那些竞争对手专利使用费用。你以为是任正非软弱？其实不然。5、6年之后，这些对手都成了华为的好朋友。

任正非曾问华为员工：“我们强大到可以没朋友么？”答案显然是否定的。

妥协是一种智慧，合作才能共赢。