每个实施GJB5000的组织，不妨学学赢海集团，学学苏妲己
热播剧《理想之城》已经落幕，但它给我们展示的近乎冷冰冰、血淋淋的职场现实还是给人留下深刻印象。
赢海集团董事长教育苏筱的那句话言犹在耳：
这里是职场，没有包青天。职场不只有对错，还有利弊！
除了这些冷酷的职场规则之外，剧中最后的集团改革之路也给我很深的印象。
我们各个组织在推进和实施GJB5000，要涉及到多个部门，协调方方面面的关系，不也是对组织现有状况的“改革”吗？
苏筱领导的改革小组最终成功地把赢海集团带出了困境，我们不妨从中学习下赢海改革的经验，以更好地推进和实施GJB5000。
赢海的成功经验有以下几点：
一把手推进
所有的改革都是“一把手”工程。改革的成功离不开一把手的支持。赢海的改革是董事长直接推动的，改革小组的组长也是他亲自提拔、最信任的苏筱。他在苏筱遇到问题（比如发现天科资不抵债）时也会作出决策。
推进和实施GJB5000组织的领导者，也应像赢海董事长那样，认识到实施GJB5000对于组织的重要性，任命得力干将负责GJB5000的推进，并时刻关注进展，解决遇到的问题。
重视基层的利益
苏筱在准备改革小组组长竞聘方案时，就与她的竞争者有显著的不同。他的竞争者只知道闭门造车，仅凭自己的经验在办公室中写出改革方案，通过老领导的审核就以为万事大吉；苏筱却是下基层，走访多个一线员工，并对获取的信息进行综合分析得出的改革方案。
苏筱的改革方案照顾了基层的利益，她不赞成合并天字号子公司就要裁员，她最初谋划的是转岗，后面又提出给员工股份；她给天成的员工解释合并的目的就是为了天成以另外一种形式更好地发展。
实施GJB5000同样要照顾一线项目组的利益。比如，在制定过程文件时应吸纳一线人员参加，听取他们的意见；软件的过程改进也应使得一线员工的时间和精力更多地分配到开发产品、提高质量上面，减少无意义的活动。
充分调研
改革之前要充分调研。
苏筱用了两个月的时间对5家天字号公司进行调研。
实施GJB5000的组织不仅要摸清软件开发的现状和存在的问题，还要调研其他组织实施GJB5000的经验和教训，这样才能制定出更好的适合自己的基于GJB5000的过程管理体系。
以上，是我看《理想之城》的所得。那么你从《理想之城》中学到了什么？
这正是：
改革之路虽不同，原理其实本相通
关键要看一把手，充分调研顾基层