如何打造强有力的团队？
本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），世界经理人经授权转载。
组织管理
笔记君邀您阅读前，先思考：
● 如何让组织更加高效？
● 构建一个现代组织的核心的阻力在哪？
一、高质量增长的企业优势三角
高质量增长的企业需要构建三个优势：规模优势、技术优势、组织优势。只有三者同时具备，企业才有可能进行高质量增长。
首先，企业有高质量增长，规模优势必不可少，但仅有规模优势已然不够，可以看到诸如海航此类大公司在面对黑天鹅冲击下，亦是出现倒闭或被接管。
其次，技术优势也是许多人认为的企业优势之一，有技术优势的公司非常多，但是真正想创造一个行业的优势企业，只有技术远远不够。
最后是组织优势。任正非有一句话非常经典：人才和技术都不是企业核心竞争力，对人才的有效管理才是核心竞争力，有效的创新研发管理才是核心竞争力。
静态的人才和静态的技术都不是企业的核心竞争力，只有能通过组织培养出源源不断的人才，产出源源不断的创新研发成果，这时企业才具备核心竞争力。
二、抓住组织红利期，
打造组织能力构建组织优势
1919年陈独秀在《新青年》首先提出，要把中国从黑暗拉向光明，中国必须向西方学两位先生，一位先生叫德先生，一位先生叫赛先生。
赛先生是“科学”，这100年来中国非常谦虚在向西方学习科学的精神、理论和方法，当年读书时有句话叫“学好数理化，走遍天下都不怕”，今天中国在科学和技术这个方面应该小有成就的。
另外一位德先生是“民主”，但是这个词用的政治化了。从经济管理学的角度来看，我觉得这个词应该叫“组织”。
100年前中国的先贤提出来要向人家学这两位先生，放到今天的企业管理上依然值得借鉴。我们一定要非常虚心地去做好科学研究、做好技术研发，要非常虚心做好组织研究、组织能力的打造。
1.组织认知提升：团伙VS组织
当下有各种各样的组织模型，来帮助企业打造出一个具备使命愿景价值观的文化系统、战略系统、运营系统。但是这些都不重要，打造组织的能力通常是很困难的，哪怕只是做一个流程IT系统的变革，都会困难重重。
为什么？
从《水浒传》中可以看出中国传统文化对组织的理解是缺乏科学精神和组织精神的。每个企业家都是构建了一个梁山泊，纠集一伙人，每个人都有武功，最重要的事就是下山抢钱，上山分钱。企业家们能够敏锐地发现各种各样的机会，就好比看到生辰纲，马上纠集一帮人去抢钱，抢到公司几个亿、几十个亿的营收，然后就开始考虑如何分钱。
很多企业家有两个非常明显的特点：第一，对机会相当敏锐；第二，对分钱这件事非常重视。这种实际上是非常初级的组织，叫团伙型组织。
未来10年，是中国民企企业非常重要的组织红利期，因为很多企业负责人对组织的理解还停留在比较底层的“分钱分利团伙”的概念上。
企业是否希望不管派谁去开拓新城市、做城市分公司都可以取得成绩，而且随时都可以更换，如果做不到这一点，那就是一个个的山头，动也动不了，这就是团伙和组织非常重要的差异性。
肖知兴曾说过一句话，如果能在组织上跨一个台阶，跟行业竞争对手相比就是正常人参加残奥会，这就是抓住了组织红利。
2.组织规模扩张边界理论：内部交易成本&外部交易成本
组织能力就是协同增效的集体执行力，在小公司内协同非常顺畅，劲往一处使。公司一旦变大就发现各种各样的掣肘、各种各样的部门墙、各种各样的思想不统一，各种各样的问题和冲突开始层出不穷。这是组织管理学的一个根本问题。
企业的规模扩大会导致组织的复杂度提升，组织复杂度提升会导致内部交易成本提升，这个概念是1937年科斯教授在《企业的性质》一书中提出的。
其实，中国古人早就提出这个理念了，叫“三个和尚没水吃”的问题。一个和尚可以挑水喝，两个和尚可以协调来抬水，抬水就有协调和交易成本，上坡谁在后谁在前，承担的重量是不一样，开始讨论工作分配等问题。三个和尚没水喝，说明交易成本已经大到让这个组织崩溃了。
组织增长的规模边界在哪里？
科斯教授在1937年提出来说，企业增长的规模边界取决于外部交易成本和内部交易成本的相对值。
红线是外部交易成本，随着企业规模增大外部交易边际成本会降低。外部的交易成本对行业里每个企业都是公平的，当企业具备规模优势，便有了对供应商的议价能力，甚至拿地都更便宜，这是市场交易的规律。
组织和组织之间的差异主要在于企业内部的交易成本随着企业规模的扩大，边际成本的曲线也随之改变。
随着规模的扩张，组织管理能力强的企业内部的交易成本提升曲线较为缓慢，例如华为的管理组织能力非常强，它的内部交易成本就会比组织管理弱的企业增加得慢。
企业规模是由外部交易成本和内部交易成本两条曲线的交点来决定，核心决定企业规模边界的是企业内部交易成本曲线，因此企业要解决的是如何处理和控制内部交易成本。
现在中国有很多企业没有组织能力的构建过程，纯靠资本来扩大规模，例如像瑞幸咖啡。可以发现此类企业的内部交易成本提升远大于其外部交易成本的下降，这便造成企业很难赢利。即使企业规模提升，但迟早有一天企业规模还是会回到交点。
三、组织能力起不来，
问题出在前三排，根子还在主席台
企业家们通常希望能通过花费几千万去引进一个IT系统，或者找咨询公司帮助企业建立一套制度、流程、机制，希望通过这些解决内部的交易成本问题，但其实这个概率非常小，特别是还没有形成现代组织基础的民营企业。
肖知兴老师在《中国人为什么组织不起来》书中举了个例子，1894年中日甲午战争，北洋水师炮舰的装备全是从英德国买来的，装备上绝不不亚于日本。德国海军作战的制度流程机制翻译了几千页，还给中国海军做了培训。但我们却是全军覆没，日本只损失了一艘战舰。
这种情况就像企业工厂买了世界领先的设备设施，花了很多钱请咨询公司做制度流程机制，但这在没有构建出组织的系统和现代组织的基础时，它们起不到作用。
构建一个现代组织的核心的阻力在哪里？
1.根子还在主席台：企业一把手
企业负责人一把手在带领企业不停突破的过程中，动力认知和行为习惯都需要改变。
但我们都是普通人，改变原有的认知行为的难度可想而知。企业家唯有通过学习或者组团，逐步去更换动力系统、认知系统和行为习惯的系统。
2.问题出在前三排：强有力的高管团队
塑造一个齐心、高效和职业化的高管团队，是打造真正高质效的组织、组织能力强的组织的基础。缺乏这个基础，直接找基于西方成熟体系下运作的咨询公司来做专业方面的补充，打造一个高质效组织的成功可能性是很低的。
每个高管是企业核心价值观的守护者和代言人；
每个高管是有企业家精神的职业经理人，对公司的使命愿景有高度的共识和认同；
高管团队能够进行深度的市场洞察和战略思考，能够迅速地抓住主要矛盾，把最有价值的市场变成他最重要的工作抓手；
我们企业目前的高管团队是否符合匹配以上的标准？相信企业一把手们和高管们对高管团队普遍存在的问题和痛点都非常清楚：
部分高管团队不能把时间花在更高价值的地方，还在做提拔之前的一些事情上；
部分高管尚不具备做更高价值事情的能力，企业又不知道如何培养和发展他们；
部分高管团队成了既得利益者后，很有可能成为组织变革和发展的阻力。
出现这些问题，不能简单地责怪某人，或者说人性天生如此。首先，企业提拔人时一般用挑选专业高手的标准去提拔企业高管，因为他在某一专业领域做得非常好，这个时候本身看重的就不是他作为高管核心的能力和潜力。
其次，企业要想明白作为核心高管应该具备哪些能力，企业如何帮助高管提升这些能力。如果企业没有任何的动作和行为，员工不可能自行就从专业高手转化为管理高手或组织高手。
这是一个非常痛苦的蜕变，如果没有蜕变过程，经常可能会出现高管压制专业上更强的下属。专业线上提升上来的管理者，专业线的工作是他做的最顺手最愿意干的事，如果其他人在专业上做的比他更好就会出现不安感，这时管理者潜意识里会拼命地压制人才的引入和人才的培养。
比如，销售总监如果觉得下面的一个销售人员比他干得还好，他会天然地有提防，觉得自己位置不保，他不会去培养人。
因此，关键是企业如何让管理者们走出这种恐惧，翻越心里的坎，转化为新的角色，从专业高手成为公司的高管管理者，这关系到从上到下的人才建设。所以说打造一个真正的高管团队是打造高绩效组织非常重要的一步。
3.专业型高管存在的认知障碍
专业高手还对于组织存在一些常见认知的障碍，这些都需要一把手带着高管一起去跨越。
① 只要能分好钱组织就能不断做大做强
大家都想着分股权、分钱，好像只要分好钱组织就能做大做强，天天给老板洗脑，说任正非马云也是这样。但大家想一想，任正非和马云难道只会分钱吗？肯定不是。绝大多数的例子是非常慷慨的老板把股份分光了，结果一上市大家都跑光，钱分得越多员工越心态不好。这些才是更常见的情况。
② 用人不疑，疑人不用
任正非曾问过华为前高管一个问题：用人不疑，疑人不用对不对？那位高管马上说，对，我们用人当然不能怀疑，怀疑的人不能用。
这位高管当场就被任正非狂批一顿，“你这是典型的团伙思维，团伙就是用人不疑，疑人不用。真正的组织是用人不疑，疑人也要用”。
③ 组织只要持续做好关键岗位的培训
有一家消费品企业，企业关键岗位是超市的导购人员，在导购关键岗位培训和培养的体系非常完善，十多年来公司一直重视做导购员工的培养。多的时候全国有12000名超市导购，这些导购人员年流动性有的时候甚至超过80%。
因为它们做的导购培训做得太好了，竞争对手挖他的人是最省事的。它用3000元把人招进来，竞争对手4000元把培养好的人才直接挖走。
那么，这家企业为什么不能把导购的月薪从3000元提升到4000元？因为12000名导购每人每月加1000元，一年要加1.44个亿，公司一年的利润就这么多。
我们发现这家企业高层管理者十几年都没有动过，不学习不成长，又占着位置，底层员工没有上升空间，也看不到希望。
还有一些组织认知的障碍，例如中后台必须服务于前端，只有前端创造价值，中后台都是成本；只要找个好的人力资源总监，组织问题就会解决；只要高管多关心人、关注人，组织就不会有太大问题；只要引进各路专业高手成为部门负责人，组织就有战斗力；我们只看业绩结果，谁业绩好谁就是英雄……都需要调整转变。
四、如何打造强有力的高管团队？
1.一起参加实战性学习活动
高管和企业负责人一起参加实战性的学习活动，在实战中讨论问题，在同一个学习场景下去学习、达成共识、共同提升。
2.形成关键会议习惯
企业负责人要坚持与高管在工作中一起形成关键会议的习惯。目前很多公司开的会都不是关键会，非常不高效，而且作用不大。
3.形成能上能下的高管团队流动机制
在实战型学习的过程中，带着高管团队不停地研讨战略、不停地研讨关键任务（分解，复盘，问责，对焦，人才盘点和绩效评估），在这个过程中发现哪些高管成长了，哪些高管跟不上，跟不上的就要下去，形成能上能下的高管团队流动机制。
4.引入外部辅导师进入企业
引入外部辅导师帮助高管团队的转型、提升，但一定要在企业实战场景下，而不是拉高管们出来做一次课程培训。
世界级的公司对组织的理解、对组织的打造已经几百年了，中国的企业是刚刚开始，但还有一些组织红利。我们需要更快地抓住，至少能在中国的企业内形成一定的优势，再去全球竞争。
把真正的高质量增长的三个角打造起来，当具备组织优势、具备技术优势、具备规模优势，企业就具备了打世界杯的能力，去往世界级企业去靠的可能性。
我就说这么多，谢谢大家。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
内容来源：2021年3月4日，领教工坊——领教对话。
分享嘉宾：朱小斌，领教工坊联合创始人暨CEO。
注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。