蚌埠压缩机：让变革触及灵魂、深入骨髓
企业和员工是休戚与共的命运共同体。这一点 ，中集安瑞科（蚌埠）压缩机有限公司（后简称“蚌压”）的员工们深有体会。与新中国同龄的蚌压，有过国企时代的高光时刻，也有过市场经济冲击下的迷茫与没落，发展历程可谓几经风雨。
这家经过几代人奋斗的企业，凝聚着太多人的深情和期望。然而，情感再深厚，如果没有与时俱进的发展理念和变革创新，漫长的历史只能变成沉重的包袱和一声叹息。
2014至2017年，由于企业经营机制陈旧，加之新能源电动汽车对CNG行业的巨大冲击，蚌压再一次笼罩在连续亏损的阴影中。2017年8月16日，杨威锋临危受命担任总经理，吹响了蚌压“第三次创业”的号角。
他围绕“解放思想、深化变革”、“全员创业、价值共享”、“经营企业就是经营人”等的核心理念，从业务模式转型到组织机构优化，从生产组织模式调整到育人用人机制创新，从经营分配机制变革到企业文化落地，开展了一系列坚定而深刻的创新变革举措，再一次带领蚌压历史性地走出困境。企业发展日新月异、员工面貌焕然一新。
蚌压从亏损到盈利、从没落到崛起、从低迷到奋进，不仅实现了令人惊叹的跨越式发展，也交出了一份让集团领导满意、让前辈们欣慰、让员工们振奋的成绩单！更是创造了压缩机制造业业绩增速的一个奇迹！
中集安瑞科（蚌埠）压缩机公司总经理 杨威锋
重返蚌压
2017年初，李树薇内心特别焦虑和迷茫。加入蚌压已经六年多了，期间她一直担任人资专员的工作，没有过任何晋升和加薪的机会。当时她的一对双胞胎刚刚出生，生活压力瞬间加重。一面是对生活的无助，一面则是对企业的担忧，未来不知道何去何从。
“蚌压已经连续多年亏损了，我们大家都很担心企业关闭了我们该怎么办。在蚌埠这样的四线小城市，能在中集这样的大集团工作还是很好的。但让人不安的是，连年亏损的蚌压究竟能坚持多久呢？我们的未来又在哪里呢？”
蚌压是安瑞科控股旗下的一员，一直聚焦能源装备领域，以CNG、中高压等压缩机为核心产品。2014年伊始，由于国家宏观政策的调整，以及新能源电动汽车的高速发展，导致传统CNG市场急剧下滑，CNG压缩机产业也由此产能过剩，竞争异常激烈，毛利率逐年降低。2015年蚌压亏损一千余万元，2016年亏损二千余万元，2017年8月亏损额已逼近三千万元。
2017年8月16日，杨威锋临危受命，阔别十年后重返蚌压就任总经理。上任后的第一次正式领导班子会议上，他就宣布罢免一批员工意见极大、无意愿、无能力、无业绩的“三无干部”。这一举动在蚌压内部引起了不小的轰动。
蚌压厂区
据李树薇回忆，当大家还在猜测这个新任总经理到底怎么挽救这个“烂摊子”的时候，杨威锋第一把 “火”就让大家感到震惊。因为，以往蚌压也曾经试图推进管理团队优化，但一涉及到问题干部的处理经常就会不了了之，没想到杨威锋如此“快、准、狠”，员工们也因此对他有了更多的期待。
蚌压的老员工对杨威锋有一定的了解，因为他曾在2005-2007年担任过蚌压的总经理。总经理助理李晓明说，他上任前的蚌压曾经困难到总经理差旅费都要去向外人借钱的地步，杨总通过一年的变革就带领蚌压走出了困境，并以优异的经营业绩和突出的管理才能当选“蚌埠市第九届十大杰出青年”。虽然离开蚌压，但是杨威锋依然保持着对企业发展的密切关注。十年后，在中集安瑞科领导的多次诚邀下，他怀揣着对蚌压难以割舍的情感，远离家乡、再度回归，决定倾尽全力再一次带领蚌压走出困境。
到任伊始，杨威锋结合宏观经济形势，并基于对行业的理解、认知和判断，对蚌压当下存在的问题进行了全面梳理和分析，总结出困扰蚌压发展的十大问题，包括：公司产品结构单一、员工年龄结构老化、分配机制不公、公司运营效率低、干部工作方法简单粗暴、部门协作推诿扯皮等。
针对这些问题，杨威锋深入基层进行调研摸底，逐一分析研究，寻找行之有效的解决方案，并创造性地提出了“解放思想，深化变革。坚决突破旧思想、打破旧体制，挣脱一切不利于企业发展的束缚。全面推进业务模式、组织机构、生产模式、人才培养、经营机制、分配机制、企业文化建设等方面的创新与优化，全面推进蚌压第三次创业”的号召。
刚到蚌压不久，杨威锋就感受到广大干部、员工中存在着一股浓烈的、挥之不去的消极情绪，而造成这种负面情绪的表象看似企业的连年亏损，但背后却是一系列深层次的管理问题。一名老员工这样形容，蚌压就像是一个病了很久的人一样，但幸运的是，“久病”的蚌压遇上了杨威锋这位经验丰富的“老中医”。
为了更快速、更准确地了解企业实际情况，拉近与员工的距离，杨威锋在公司最显著的位置公布了自己的手机号、微信号、电子邮箱，员工可24小时反映问题和心声。他还在各部门、各车间聘任了一批总经理特别联络员，籍以通过各种渠道进一步了解方方面面存在的问题。他经常深夜收到员工发来的信息，不论实名匿名、事件大小，他都会向员工回复调查和处理结果。“杨总是个雷厉风行的人，今天发现问题今天就必须彻查到底，事不过夜。确实有问题的干部，一经查实，立即就地免职降薪，真正做到岗动薪变”。李晓明说。
针对蚌压存在的机构臃肿、年龄老化、干部不作为、人浮于事、吃拿卡要等各种问题，杨威锋启动了一系列行之有效的变革措施。
首先，坚定不移地推进组织机构优化创新。取消所有的二级部门，一级部门减少二个，并新增了五个事业部，打造扁平化的组织结构，并以业绩为导向，动态调整公司组织架构，对工作不饱和的职能人员进行并岗、转岗；其次，定岗定编，优化人员结构。在对现有岗位及人员进行全面梳理识别的基础上，科学有序地推进定岗定编，完善人员置换，对冗员进行清退、内部分流，同时招聘一批新生力量。合理高效的人力资源配置也推动组织效能得以大幅提升。三年多来，蚌压员工人数从过去566人精简为365人，员工平均年龄由46岁降至40岁，实现了人员结构和年龄的双优化；再次，加强干部管理。坚持“能者上、庸者下，平者让”的原则，坚决清理无意愿、无能力、无业绩的“三无干部”，加快对年轻干部的培养和储备，让一批有潜质的80后逐渐走上核心管理岗位，并为广大员工搭建公平、公正的职业发展平台，让他们可以通过公开竞聘的方式走上管理岗位。杨威锋还大力倡导“奖优惩劣”，弘扬正能量，及时激励有突出业绩和贡献的员工。只要员工有突出贡献，当天就为其颁发总经理嘉奖令，当天组织表彰会并发放奖金，也因此在广大员工中树立了积极向上的价值导向。
李晓明分管的运营管理部由原先的企管、人资、行政三个部门合并而成，整合后部门只有8个人，但这8个人承担了过去40多人的全部工作。运营管理部经理邢筠说，以前每到年底总结，她都觉得一年时间又荒度了，但从2017年底蚌压启动第三次创业以来，她每年都能接受新的挑战，有新的学习收获和成长历练，感受到了前所未有的成就感。
真正的变革在于头脑
杨威锋将此次企业变革称之为蚌压的“第三次创业”。在此之前，蚌压的发展历史上分别经历了两次刻骨铭心的艰苦创业。
1949年1月20日，安徽蚌埠解放。为响应毛主席在七届二中全会上“恢复国民经济，发展工业企业”的指示，当年8月，在蚌埠成立皖北铁工厂（蚌压前身），成为安徽省第一家国有企业。在那个一穷二白的年代，第一代蚌压人满怀着建设新中国的激情，艰苦奋斗、自力更生，开启了蚌压第一次创业征程。1953年11月，在一无图纸、二无经验、三无专业人员，四无专业设备的窘况下，自主研发制造了安徽省第一台空气压缩机，奠定了发展的基础。
70年代，蚌压第二空气压缩机厂（蚌压前身）
2002年，因为经营不善及沉重的历史包袱，蚌压严重亏损濒临破产，被新奥集团收购，企业更名为“安瑞科（蚌埠）压缩机有限公司”，实现改制重组，蚌压也由此开启了第二次创业。
当时恰逢国家CNG加气站蓬勃发展，蚌压从过去主要为油田、军工行业提供压缩机，逐渐转向聚焦为天然气加气站提供压缩机产品。2007年，因布局能源化工业务领域，中集集团收购新奥集团旗下的安瑞科，蚌压进入中集时代。CNG业务持续保持增长态势，实现全国领先。
加入中集四年后，蚌压新厂建成，实现产能的大幅提高。然而市场总是瞬息万变。本想力争在CNG领域再上新台阶，不料却遭遇新能源电动汽车的巨大冲击，产品市场严重下滑。从2014年开始企业业绩连年下滑，各种问题也随之暴露出来。2017年8月，杨威锋上任后，在板块总经理杨晓虎等领导的支持下，他基于蚌压的管理现状和企业特性，前瞻性地提出了“解放思想、深化变革，全力推进蚌压的第三次创业”的号召。
如何扭亏为盈，重塑信心？是摆在杨威锋面前最紧迫的挑战。
压缩机业务属于典型的传统装备制造业，其广泛应用于油田、能源、国防、化工、医药、电力等领域。虽然应用广泛，但应用数量较少，因此属于较为小众的行业。根据应用领域不同、排量大小不同又细分为非常多的品类，没有一家企业可以做到全品类或多品类的覆盖，行业上也从未出现过一家独大。而整个压缩机行业的市场容量也仅有120亿元/年，但全国从事压缩机生产制造的企业众多，据统计，核心企业有27家，小企业有300多家，行业竞争十分激烈，产能严重过剩。
2007年，时任集团CEO兼总裁麦伯良莅临蚌压视察指导
为了适应瞬息万变的市场竞争环境，也为了使蚌压的业务结构更加多元和丰富，提升企业抵御风险的能力，杨威锋决定调整业务结构。一方面继续做强做大主营压缩机业务，一方面开拓新业务，寻找新的业绩增长点。
杨威锋通过对宏观政策的分析，结合国家当前在环保治理方面的力度，并基于自身在环保领域积累的资源和经验，决定以垃圾渗滤液处理、工业有机废水处理、固废处理为主的环保装备制造及运营服务业务为突破口，大力开拓新业务。2018年，他提出“5+1”的业务模式，“1”是指传统压缩机业务，“5”是指环保、燃气装备、非常规天然气、节能装备、海外业务等五方面新业务。新业务开拓当年，蚌压就同比新增净利润近1958万元，历史性地走出了连年亏损的困境。
有着70年创业发展史的蚌压，积累了很多宝贵的经验和财富，但也无可避免地存在老国企思想僵化、墨守陈规等弊端。第三次创业之初，很多人对开拓陌生领域的新业务心存疑虑。
徐海在蚌压工作28个年头了，他的父亲也是老蚌压人，他对蚌压以及压缩机有着深厚的情感。从1992年进厂他就从事压缩机的研发工作，在同事的眼中，他是一个对压缩机痴迷的人。由于他所研究的螺杆压缩机并没有较大的市场空间，所以杨威锋将他调至环保装备部负责技术管理工作。
一开始，他内心对新业务十分抵触。然而，在环保事业部的岗位历练让他走出了固有思维，对环保业务有了更深的理解。采访中他谈到了自己认识上的几点变化：第一，技术和经营必须相结合，不赚钱的技术是没有价值的；第二，新业务的快速发展，不仅带来利润贡献帮助企业扭亏为赢，更重要是的，还能为传统的压缩机业务带来了休养生息的机会。
“这是一种基于更长远发展的考虑”。在与新业务不断的磨合中，徐海真正理解和认同了杨威锋优化产品结构、大力开拓新业务的变革举措。思想的转变也激发了他的主观能动性和工作激情，让他更加积极地发挥自身深厚的技术积累，让蚌压在进入环保领域时比竞争对手有更快速的技术转换能力和更精细的工艺路线，助力环保新业务快速成长。
“我们过去一直是这样做的啊”。以前，蚌压人最爱说这句话。杨威锋上任后一直致力于打破这些陈旧、落后的惰性思维。
2018年，当杨威锋提出改变几十年来传统压缩机业务个性化定制的经营模式时，几乎所有人都表示反对。大家都认为这是不可能的。但杨威锋深深地意识到，如果不大力推进产品标准化，实现批量生产，继续沿习以往多品种、小批量的生产模式，一个系列产品有上百个型号，那永远无法解决生产成本高、效率低、毛利少等关键问题，质量与交期更是无法保证，也无法真正提升压缩机产品的核心竞争力。
在顶着巨大压力，强力推进产品标准化不久之后，蚌压就收到了可喜的结果：标准化产品同比提升80%；毛利率同比提升20个百分点；订单质量大幅提升，超过50%的合同订单实现全款提货；应收账款也下降了6000万余元。今天的蚌压凭借着自身的实力，已不再是“什么订单都接，接什么订单都不赚钱”的企业了。提升本质性盈利能力，已经成为蚌压新的经营理念。
从满足客户个性化需求，到引导客户标准化消费；从盲目追求订单量，到宁缺勿滥、追求高质量订单，一系列变革举措已结出累累硕果，让蚌压员工愈发认识到“理念一变天地宽”，也见证了创新变革的力量。
推行标准化后，蚌压核心压缩机业务毛利率提升了20%
激发经营的活力
2010年，80岁的稻盛和夫临危受命，担任破产重建的日航CEO。不到半年的时间，就让日航大幅度的扭亏为盈，并在当年创造了历史空前的利润。当别人问起他，采取了什么措施让日航短时间内起死回生？他的回答是，我只是把我的经营哲学引入了日航。如果用一句话总结他的经营哲学就是“经营企业就是经营人心”。只有真正改变员工的思想，激发他们的主观能动性，让他们带着热情工作，才能够让企业越来越好。
通过采访，我们发现“经营人心、改变人”，也是杨威锋所有变革的出发点。除了通过在全员大会、管理会议及内部宣传平台传递自己的创新思想外，蚌压主要靠机制变革来改变人，推进“内部承包制”就是其中一个关键举措。
杨威锋敏锐地发现，虽然蚌压改制已经近二十年了，但企业自主改善、勇于担当的意识薄弱，员工大多还保留着“吃大锅饭”的落后思想，工作缺乏主动性、缺乏危机感。
如果想让企业发生彻底的改变，就必须让变革“深入灵魂，触及骨髓”。为此他提出以“弱化行政管理手段，加大经济杠杆，简政放权，划小核算单元，量化经营主体，以绩效为导向、以改善为目标，提升自主管理”为原则的内部承包机制。
简而言之，就是把每一个业务单元和职能部门变成独立经营的内部承包体，承包体主要负责人要根据承包体量拿出一定金额的承包风险金，承担风险、分享利润。承包利益直接和经营业绩挂钩，业绩提升后则公司、承包人和员工共享价值。
营销中心是首批试点承包制的部门之一。过去营销中心经常存在完不成经营目标、销售费用超标等问题，虽然有5S等管控，但因为营销是“龙头”部门，公司总会为此兜底。比如招待费，超标后只要通过主管领导审批就可以顺利报销。蚌压营销总监付国林介绍道，自从承包后，营销中心发生了根本的转变，员工从过去“要我控制”到“我要控制”，全员围绕提升订单毛利率、控制费用、优化付款方式、提高回款率等目标，采取了一系列举措。
经过两年多的业务实践，营销中心的销售费用降低70%，订单质量持续提升，承包者和全体员工均分享到了承包激励，自主改善的理念深入人心。现有营销中心30多名员工创造的业绩远高于过去90多人的业绩。“今天员工的积极性已经完全不一样了，大家都争着提效率、降成本、创效益、创价值”，因为获得了价值分享，员工也更加积极主动地创造价值，公司的变革促进了员工的改变，员工的改变也推动公司的变革，蚌压的发展也因此进入了一个互促互进的正向良性循环。
蚌压热处理工段经营承包签约仪式
热处理工段则是第一个推进内部承包制的“吃螃蟹者”。承包之前，每年亏损200多万已成惯例；承包后，该工段主动精简人员，员工人数从12人减至5人，生产效率大幅提升。
热处理工段是公司的用电大户，内部承包制大大激发了自主降成本的积极性，他们根据不同时段的电费调整工作时间，从过去的波峰用电为主优化为波谷用电为主，不但为公司节约了上百万的用电成本，也使承包体大幅减亏。与此同时，他们还利用区域内独特的设备和能力优势，通过对外接订单获取盈利，也因此获得承包体的利润分成。
杨威锋说，内部承包制是基于人性的设计，“给自己干”和“给公司干”的积极性是完全不一样的。承包前，员工的薪酬全部由公司承担，人多活少、效率低下、人浮于事。当公司提出减员增效时，部门领导往往充当老好人，消极抵触、无动于衷。承包后，员工薪金与承包体的经营业绩挂钩，任务完不成，不仅承包体直接利益受到损失，而且缴纳的风险金也会被扣除。因此，承包部门领导都会以业绩为先，以精兵强将为主，不养闲人、控制成本，自主改善、共同改善已蔚然成风，让做事的人得到充分的尊重和回馈。
目前，蚌压除了财务部（核算部门不参与承包）外的18个经营单元全部实行了内部承包制，近百人参与内部承包，缴纳保证金200余万元。随着蚌压内部承包制的全覆盖，经营目标牵引不断强化，分配机制不断优化，全员的主人翁意识被最大限度地激发，主观能动性得以本质性提升，企业欣欣向荣、员工朝气蓬勃。
让员工有无限的可能
三年前，吕何根本无法想象自己可以从蚌压的一名普通的保卫科科长成长为环保装备事业部的总经理。那时候，他最大的愿望就是能在保卫的岗位干到退休。但一场深入人心的变革，让他个人职业生涯也发生了翻天覆地的变化。
杨威锋到蚌压后，全面剥离与生产经营不直接关联的后勤业务，取消了车队编制，所有司机均改为兼职，吕何成为杨威锋第一任兼职司机。2017年底的一天，杨威锋在车上对吕何说，“我交给你一个任务”，“您说，我保证完成”，还不清楚具体是什么事情，吕何就一口答应了。“后来才知道原来杨总想让我去铆焊车间做主任，整合当时较为混乱的生产管理现状。当时不仅所有的领导都反对，连我自己心里也是打退堂鼓的，但既然杨总选择信任我，那我一定不辜负他的期望”。
对杨威锋来说，这并不是非常时期的非常选择。他看中的是吕何军人出身所具备的超强执行力，做事严谨但不失灵活，而且保卫科工作也体现了他的管理能力。他认为一个优秀的管理者不仅仅要懂业务、懂技术，更重要的是要会带队伍、建团队。
从40多人的铆焊车间到100多人的总装车间，再到近200人的制造中心经理，吕何不负众望，完成了企业对生产部门的变革要求。2019年11月份，吕何又被调去环保装备事业部任总经理。如今的他每天都孜孜不倦地投身到新市场、新产品的开拓中。
像吕何这样在企业变革中实现跨越式发展的年轻人还有很多，李树薇就是其中一个。进入蚌压六年来，她一直在人资专员工作岗位上工作，但不管是工作内容，还是职位、待遇都没有任何变化。她说，自己30多岁就开始体会“工作没有奔头”的迷茫感。但通过担任总经理第一任兼职秘书及参加蚌压管理学院的活动，她身上优秀的沟通交流、协调服务能力被杨威锋等领导发掘，也由此获得了第一次转岗的机会。
2017年底，李树薇调至营销中心负责售后服务和备件的销售工作。在她的努力下， 2018年后市场业绩较2017年提升400多万元，2019年业绩较2018年再提升300多万元，备件收入首次突破3000万元，这带给她很大的成就感。她说“如果不是杨总的变革带给我们机会，我根本不敢想自己竟然可以胜任销售工作，现在我觉得只要自己努力就会有无限可能”。
在李树薇的眼里，今天的蚌压已经完全不是昨天的样子了。过去这里的年轻人大多都和这个暮气沉沉的企业一样没有活力，每天的状态都是当一天和尚敲一天钟，很少去想明天会怎么样。但现在他们的发展平台更加广阔，个人能力提升了，收入也提升了，对未来有了更多的期待和憧憬。
杨威锋认为总经理首先就应该是企业的首席人力资源官。关于用人他分享自己几个观点：第一 ，把合适的人放在合适的位置上，充分发挥其优点，规避其缺点。他说“我来蚌压花时间最多的就是了解人，分析每个人的个性和特点，研究怎么排兵布阵。”；第二，管人要从人性出发。他认为，人都是趋利避害的，管理要做到以业绩为导向，三分靠感情，七分靠待遇；第三，要给员工充分的历练，打造复合型人才。蚌压正大力推行大规模的轮岗历练，尤其是年轻的干部员工，都会得到全新的历练平台和机会。杨威锋相信一个人只有足够的历练才能够提升能力，走上更好的管理岗位。轮岗历练也有助于管理人员突破小格局，实现大发展，能站在公司角度全盘看待问题，而不是从某个单一狭隘的小集体利益出发去思考问题。
三年多来，杨威锋对人才的尊重、重视，以及选人、用人的方式，潜移默化地影响了各层级的管理者。吕何作为一个在转型变革中成长起来的管理者，对此更深有体会。在管理团队方面，他说杨总教会了他几点。第一，就是要做到公平、公正、公开，在员工最关心的事情上尤其要做到。比如他上任车间主任后，就将一线工人最关心的工时分配进行公示；第二，抓住并解决员工的关键诉求；第三，信息上传下达的顺畅，让员工全身心地投入到公司的发展中来；第四，改善员工的精神面貌，提升团队的凝聚力。
运营管理部经理邢筠主要负责HR工作。据她介绍，蚌压招聘员工、选拔人才有一个重要标准，那就是必须要热爱学习。三年多来，蚌压招聘的每一个人，杨总都亲自面试和把关。面试最后他总会问一个问题，“最近看什么书？”，因为他希望加入蚌压的每一个人都是热爱学习、追求进步的，这也是他对自己的要求。杨威锋通过坚持不懈的学习，曾获得北京大学、南开大学等四个学位，律师、注册会计师、注册税务师等十个资格证书，并在南开大学、浙江大学、中央财经大学、安徽财经大学等四座大学担任客座教授、硕士研究生导师。
为了给员工创造更多的学习成长机会，他还利用在自己在安徽财经大学的教育资源给员工们培训，鼓励他们报考该大学的MBA。目前已经有14位80后员工成功录取。同时，杨威锋每年都会安排核心干部去北大、清华进行专业培训和进修。赵玉燕说，“因为杨总太爱学习了，作为下属如果我们不学习，见到杨总都想绕着走，总觉得不好意思，无颜相见。”
“同学，你好！”
在一个冬日的清晨，我们走进蚌压。和大多数中集企业一样，它有着开阔的厂区，方方正正的办公楼。采访过程中见到每个蚌压人都精神焕发、言语利落。天然虽然寒冷，但他们的脸庞却依然明亮温暖。
“为什么蚌压人精气神都这么足呢？”
李晓明告诉我们，三年前的蚌压人可不是这样，那时大多数员工脸上都是神情落没、暮气沉沉，走路也是低着头、靠边走，同事们路上遇到了常常是沉默无言，最多也就是面无表情地点点头。
比起蚌压经营业绩上的节节攀升，广大员工们感受到最深刻的则是企业氛围和精神面貌上的积极变化，而这些变化的发生与蚌压管理学院有着息息相关的重要关系。
蚌压管理学院揭牌仪式
企业的发展是靠人才，尤其是当下的蚌压。没有人才，企业就不可能有发展。人才在所有的生产要素中是排第一位的。杨威锋如是说。上任后，他一直想要打造一个可以持续识人、用人、育人的学习平台，借此平台不但可以宣贯企业文化、弘扬正能量，也能够激发广大员工的学习意愿、工作热情，更可以为企业培养更多的可用之人。
经过两个月的酝酿筹备，蚌压管理学堂于2017年11月4日正式成立了，并于2018年6月24日正式升级为为蚌压管理学院。
杨威锋亲自担任蚌压管理学院院长，并由公司领导班子成员担任导师。176名学员积极参与企业管理、业务实操等方面的学习，参政议政、快速成长，已成为公司不可或缺的中坚力量。他们被分为四个班级，每个班都设置班主任、指导员、班长、学习委员、文体委员等职务，负责相应的工作。
杨威锋更是多次亲自为同学们讲授职业规划、阳光心态、企业变革、商务礼仪等精品课程。在良好的学习氛围和成长平台的感召下，80后员工全部都加入了蚌压管理学院。同学们积极学习，追求进步，参与活动，自发组织各项主题改善活动。很多优秀的年轻人脱颖而出。据了解，蚌压管理学院成立以来，已经为公司输送了25名年轻干部。
两年前赵玉燕来蚌压面试，HR邀请她旁听了蚌压管理学院的演讲比赛，也因为这次旁听，她感受到蚌压的企业文化和组织活力，最终决定加入蚌压。第二年她就以选手的身份参加了演讲比赛，还因为在演讲比赛中的优异表现获得了在公司主持年会等各种机会，并逐渐成长为物资采购部副经理。李树薇是两届演讲比赛的冠军，当把丰厚的奖金和奖杯捧回家的时候，家人为她的成绩感到特别骄傲，同时她还通过在蚌压管理学院院委任职的机会，有效提升了自己的管理能力。
演讲比赛是蚌压管理学院一项品牌活动，从2017年到今年已经举办第五届了。每年的演讲主题紧扣企业经营现状，以推动企业变革、激发员工的责任担当意识为主要目的。比如“蚌压我担当”、“共同创造、共享价值、振兴蚌压、勇于争先”、“珍惜新局面、感恩新蚌压、担当新使命”、“珍惜工作、珍爱生活”、“我与蚌压共成长”等。每次比赛前，杨威锋都亲自指导参赛选手们修改稿件及提升演讲技巧。
李晓明说，演讲比赛像是一个五彩缤纷的万花筒，经常会给大家带来惊喜。有些平常看起来木讷寡言的基层员工在这个舞台上大放光彩，有些员工从第一次上台紧张到手抖，但后来的挥洒自如，飞速进步。因为公司给员工创造了施展才华、提升能力和被认可的机会，员工对组织的归属感自然也大大增强了。
除了演讲比赛外，蚌压管理学院还组织形式多样的主题活动，比如员工艺术节、运动会、户外拓展、摄影比赛、读书会、公司年会、庆典活动等。通过这些活动的筹划与举办，蚌压的企业氛围得到了大大的改善。同时，蚌压管理学院实行积分制管理，年底积分前5名的学员薪资晋升2级，第6-10名的学员薪酬晋升1级，所有的积分、奖励都公开透明。这让员工们更加坚信，“只要能为企业创造价值，做出贡献，就能得到快速成长和绩效回报”。
在蚌压管理学院成立之前，各部门间协同不顺畅，推诿扯皮的事时有发生，自从蚌压管理学院成立后，员工之间的关系从同事转为同学，由于各班级学员每年都会轮换，各部门的员工之间有了充分交流、沟通的机会。李树薇说，以前找其他部门支持是很难的，大家也不熟悉，现在大家关系都很亲密，有事只要打个电话，说一声“同学，你好！”好多事就解决了。“如果没有蚌压管理学院，企业的氛围不可能这么好”，她强调道。
李晓明告诉我们，现在公司无论有什么需要协调的事，只要在蚌压管理学院班级群里发布一个信息，大家都会齐心协力地想办法，很多问题很快就解决了。
蚌压管理学院也正如杨威锋所期待的那样，不但创新了从“识人-选人-育人-用人”全流程人才培养的机制，搭建了员工快速成长的发展平台，也成为公司发展的源动力。员工们从过去的被动到主动，从斤斤计较到不计得失，在这个崭新的学习平台上，每个人都想成为“跑的最快的那个人”。
杨威锋为演讲比赛一等奖获奖者颁奖
百年蚌压梦
三年多前，当杨威锋决定重返蚌压拯救这个危机中的企业时，身边的朋友没有一个人支持他，都觉得他不应该放弃现在的优厚待遇去“自讨苦吃”，更认为他的才华和能力在一个制造业企业不可能得到充分体现。家人更是极力反对他远离家乡，又是去管理一个亏损的制造型企业，担心他的身体。开始，他也有所犹豫，但当想到这样一家近70年的企业可能因为亏损而被关闭，想到几百名朴实的员工们可能要面临失业的风险，他就无法真的放下，最终还是带着深厚的情感毅然决然的回到蚌压。
三年多的时间一晃而过，今天杨威锋已经带领蚌压全体员工完成了变革的第一个三年目标。从2018年到2020年，蚌压通过大力开拓以环保装备为代表的新业务，实现新业务累计收入2.57亿元，新业务销售收入占比从0提升至52%，解决了产品单一的现实性问题。
2018-2020年，蚌压新业务销售占比从0提升至52%，解决了产品单一的风险
组织方面，通过动态优化组织机构，大力推进人员置换，企业人均生产效率从三年前的每年34万元/人增至83万元/人，增幅144%；机制创新方面，通过开创并完善内部承包制，强化以业绩贡献为导向的文化，助推降本提效，累计实现考核利润2255万元，较上一个三年增加7903万；员工福利待遇方面，通过调增固定薪酬、工时值、提成比例以及相关公司福利补贴等措施，每一位员工的薪酬都明显提升，及时分享了企业变革的成果；人才育成方面的成果则更为丰富，内部通过轮岗、蚌压管理学院等平台，加大了年轻人才的储备，外部引进高素质、高学历年轻人才近百名，这都将成为企业发展不可或缺的中间力量。
然而，变革的脚步不会因为些许成绩而停止。2021年，蚌压正式进入创业发展的第72个年头，杨威锋深知几代蚌压人都怀揣着一个共同的“百年蚌压”的梦想，这恰恰是他重返蚌压的初心。
刚到蚌压的第一次全体员工大会上，杨威锋提出，要打造“企业强大、员工富足、和谐工作、幸福生活”的美丽新蚌压，共圆“业务丰满、团队整齐、家底殷实、基业长青”的百年蚌压梦。
在蚌压70周年庆典上，杨威锋发表讲话，强调“百年蚌压梦”
最初听到这个发展目标的时候，大家内心充满了问号和怀疑，但过去三年的变革让他们开始相信这是一个可以实现的未来。围绕“美丽新蚌压、百年蚌压梦”的发展愿景，杨威锋在2021年初又明确了蚌压第三次创业的第二个三年规划，并已经通过全员大会等各种方式进行层层宣贯。
根据该规划，蚌压将继续深化企业变革，以创新为动力、以技术为牵引，全力实现企业由传统“大而全”的全价值链装备制造商，向以核心装配、系统集成为基础的综合运营服务商和资源整合者的转变。
计划到2023年，蚌压力争通过一系列深化变革的举措，经营收入、净利润等指标将保持25%以上的复合增长率，产品毛利率提升至30%以上，劳动生产效率再提高一倍等，不断创造一个更加强大的蚌压；并通过分配机制、激励机制的深化变革，以及以人为本的理念和举措的落实，帮助员工实现个人价值，不断提高待遇，从物质到精神层面打造蚌压员工的幸福生活。
同时，未来三年蚌压也会坚定不移的实施多元化战略，在做优做强传统压缩机核心业务的同时，不断开发新产品、新业务，使新业务占比提升至60%以上，彻底解决蚌压单一产品结构的现实问题；并继续加强年轻干部和员工培养，加大人才储备，不断为企业的基业长青积蓄力量。
没有什么比希望更有力量。现在，蚌压365名员工内心都有一个 “共建美丽新蚌压，共圆百年蚌压梦”的光荣使命。一位员工分享了她在参加蚌压创业发展七十周年庆典时的感受。当看到已经97岁高龄的蚌压第一任厂长王明义老先生缓慢走进会场，当听到老一代蚌压人的创业故事，她发现很多员工的眼睛里都满含泪水，那一刻她深刻感受到这个经过漫长岁月洗礼的企业生命里承载着厚重的历史和使命。
“第一代蚌压人在那么艰苦的年代，自力更生，艰苦奋斗，开拓和奠定了企业发展的基础，如今这盏星火已传承至我们新一代蚌压人手中，我们应该继承前辈奋斗精神，继续拼搏进取，积极投入第三次创业的大潮中去，为实现百年蚌压梦贡献我们的力量。今天这么好的时代，在集团和板块的领导下，又有这么好的管理者，我们也对蚌压的未来充满了信心！”
蚌压三代创业者齐聚公司70周年庆典现场
“只要每天看见杨总的车停在公司楼下，我们心里就觉得特别踏实”，“我们希望杨总一直当我们总经理”……蚌压员工的这些发自内心的朴素语言，足以看出广大员工对杨威锋的认可。
不容置否，蚌压所有的积极变化都与杨威锋有关。如果能有机会和他面对面对话，你就能感受到他身上散发着变革者应有的果敢、智慧和激情。说起蚌压的变革之路，他重复最多的就是“要让变革触及灵魂，深入骨髓”这句话。我想，也许正是因为他的这份坚定和执著，才让他在谈及蚌压变革中所经历的困难、矛盾以及内心的痛苦时，才显得那么的从容自如，那么的云淡风轻。
蚌压第三次创业的征程还在继续，新一代蚌压人正在奋勇前行，一个欣欣向荣的美丽新蚌压就在我们眼前。