决胜供应链：什么是目标成本法？

目标成本法，是日本汽车产业、家电产业打败欧美同行的法宝，简单安全副作用低，中国企业可大胆借鉴尝试，大不了再改回原状。

先谈谈欧美企业及中国大部分企业在产品市场定价上用的方法：利润加成法，利润加成法指研发把产品设计出来后核算成本，加上企业想赚的利润，就是产品售价。用一个公式表示：

价格=成本 利润

利润加成法的风险在于产品推到市场，很有可能消费者不接受这个定价。

欧美车企有很多研发出来的好车，车好但卖不动，叫好不叫座，这款车没达到预期销量，只好寄希望下一款产品，再立项新车，结果车型就越来越多，物料种类变得复杂，各种供应链管理成本也就上去了。

日本企业吸取欧美企业的教训，用目标成本法，倒推的方式做研发，造就了非常多叫好又叫座的“神车”，如本田的雅阁、丰田的卡罗拉，一代又一代，越做越质量好，效率高、营销成本低。

目标成本法，简单来说，就是在设计阶段，通过市场调查，预测最吸引客户购买的市场价格，减去公司预期的利润，剩下的就是目标成本，而我们的产品成本与供应链运作成本，必须在目标成本之下完成。

目标成本法，第一步是先通过市场调查与分析，确定最有可能吸引潜在消费者的价格。

当然价格也不一定都是越低越好，如果是奢侈品或是高风险的产品，定高价可能更吸引客户购买。

而预期利润有的公司会固定下来，比如必须高于8%；有的则从市场竞争考虑灵活处理，有的甚至为了引流，刚开始定负利润，这与超市开业，为了引流鸡蛋免费送是一个道理。

最有可能吸引潜在消费者的价格减去预期利润，就是整个目标成本。

用一个公式表示：

目标成本=客户接受的价格-企业的目标利润

对目标成本进行分解，确定每个组成部分的分摊是一个技术活。

以日系汽车为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，目标成本要分配到每个组成部分，每个组成部分就有一个子目标成本，子目标成本核算工作在公司与外部供应商之间，以及不同部件的负责人之间进行谈判、协调、甚至重新优化设计。

如果最初的成本预算结果高过目标成本，成本计划人员、研发设计人员以及营销人员在妥协和权衡后，定出与目标成本最为接近的计划成本。

国内用目标成本法，最出奇制胜的可能是小米系。

小米的产品定价，都能让消费者怦然心动，产生购买欲望。做到这点，主要是小米设定新品不赚钱，只走量。

电子器件是随着时间不断降价的，加上随着销量上来，其总成本不断下降，到达盈亏平衡点，小米就开始盈利。

这是小米打破行业的惯性思维，一开始以亏损的价格进入市场，出奇制胜。

但其他企业要模仿还须谨慎，一是小米公司亏得起，二是多产品（包括投资的企业）共用销售平台，有的产品承担引流职能，不赚钱也没问题，三是小米公司主要做估值，不急于赚钱，未来企业如果上市，很多问题也就都解决了。

目标成本法，对中国企业最大的启发，是将供应链产品成本优化的责任，给了成本的真正决定者，研发部门。

也就是说，企业供应链产品成本降低，80%考核研发部门，20%考核供应链管理部门。

下节预告：

下次继续为大家讲解目标成本法，将以宜家为例，分享DFSC，即面向供应链设计。