6步让你学会薪酬诊断
（摄于厦门大学）
Part 1 常见现象
你在日常薪酬管理中，如果出现以下现象：
1、员工干好干坏一个样，同岗位薪酬无差异，薪酬与个人绩效未挂钩；
2、公司实行窄带薪酬，薪酬上升无门看不到希望，薪酬也没有跟能力晋升挂钩；
3、员工薪酬结构不合理。不同职系岗位的浮动工资比例差别不大，责任大小与薪酬激励不对等；
4、薪酬的激励性不足，按照公司自己的规则定，无法参与市场人才获取，优秀员工流失严重；
你企业有类似的问题出现，可能你企业的薪酬体系存在瑕疵，需要薪酬诊断和变革了。
Part 2 薪酬定义与逻辑
薪酬：员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务和福利。
企业支付员工的薪酬基于合法、公平、体现效率、绩效对等、成本可控、客户满意、股东收益等目标而产生，为了实现公司盈利的价值和意义，就需要一系列方法来实现，于是衍生出来一个薪酬支付逻辑模型：
Part 3 薪酬诊断内容
一、业务一致性
公司存在的理由是通过公司设定的阶段性战略目标来实现的，董事会/股东从业务、资源、人员、投资回报率等方面逐一对公司业务性质、范围、重点按照优先顺序和紧急程度进行价值排序，为公司的经营发展（经营班子）提供方向和指引。业务战略（事业部战略）能够为公司建立某方面的竞争优势，在特定领域提供有竞争力的产品和服务；职能战略是通过提高资源的有效利用率使资源价值最大化，保证战略目标实现。
公司战略决定了组织结构设计、财务战略、生产战略、市场营销战略和人力资源战略，以上业务战略决定了采用何种人才策略以及建设怎样的人力资源管理体系保证支持业务目标实现。薪酬设计能够支持业务目标实现，并且跟上和适应业务的快速调整，也是薪酬设计的核心点。不仅适时监测当前阶段的目标，更需要从公司长期战略出发，设计人才策略以及相匹配的薪酬策略，实现资源的投资回报率最佳。企业处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬战略和参考不同的薪酬口径。不同的业务单元可能处于不同的生命周期，因此应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬战略。
诊断指标：那些部门/人应该发的多？跟市场/竞争对手比怎么样？处在什么水平线上？如何发？
二、成本有效性
薪酬是公司的主要的人工成本，追求利润是企业的根本目的，如何用最小的成本去追求最大的利益，是企业永远的追求。所以，薪酬主要是从成本和监测方面对薪酬进行诊断，一般诊断周期与薪酬发放周期一致。通过财务成本维度的细分指标，进行数据分析和薪酬成本把控，为人力资源管理决策提供更准确的数据分析。
诊断指标：薪酬总额占营业收入比例、薪酬总额占营业支出比例、各薪酬组合占薪酬总额比例、薪酬福利总额增长率、人力资本投资回报率。
三、薪酬与绩效关联
报酬的作用不仅仅是反映过往的绩效结果，更是用一种明确的挂钩联动方式明确传达给员工信号：我们需要提倡什么行为，表现出这些行为的员工将得到怎样的肯定和认可?薪酬的区分度到底将有多大？
诊断指标：绩效等级标准、短期激励和奖金、长期激励（股票期权、限制性股票、业绩股票、股票增值权、虚拟股权）等
四、外部竞争性
外部竞争性主要通过在同行业、同地区、同岗位之间进行薪酬调查或者购买薪酬报告，通过对薪酬数据的分类、汇总和分析，将自己的薪酬数据与市场数据进行有效对比，由此可以检视出企业本身薪酬水平、结构、涨薪幅度等竞争性是否与外部市场匹配。
外部竞争性主要使用薪酬回归分析、薪酬偏离度来分析。
回归分析法是根据职位等级高低与薪酬多少成正比例关系来判断薪酬趋势。一般利用对自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模型进行分析。薪酬回归分析更直观地表现出市场薪酬规律性分布，方便企业进行竞争性的检测。
薪酬偏离度是公司结合外部的回归分析进行岗位薪酬的偏离度分析，能够更加有的放矢地选择出核心岗位外部薪酬竞争差异，是从面到点的诊断分析行为。例如通过对大量数据研究分析发现，薪酬偏离度达到30%以上，岗位人员离职意向将明显增强，公司应当进入人力资源风险管理系统，因为已经构成离职风险。
诊断指标：主要通过数据分析，公司薪酬水平是否不必要的太高或太低？低于市场的差距，需要以何种方式、多长时间可以弥补？
五、内部公平性质
按职能、部门、地区、级别来看，我们的薪酬政策是否公平或恰当？对于同一级别的员工，薪酬离散程度是否合理？这些是内部公平性的考虑维度。一个优秀的薪酬架构加上公平、合理、切实的落地实施管理，才有可能让员工在薪酬方面感受到激励。定量和定性结合，通过调研或问卷形式，重点关注薪酬满意度、离职分析、绩优员工访谈和氛围环境调研。
诊断指标：内部等级薪酬分析、各部门薪酬占比分析和内部薪酬差距
六、付薪能力分析
公司的财务状况是否可以持续支撑支付员工薪酬，公司资源的投入产出比是否合理，企业发展阶段、行业趋势、公司性质都决定企业薪酬支付能力。
1、生命周期：在业务发展的不同时期，企业未来业务规划的清晰程度、资金供给的充裕程度等都存在较大差异；
2、组织战略：不同的战略选择和战略实现路径，决定公司对成本的承受能力，以及资源分配的优先等级不同，部门之间差异也比较大；
3、所属行业：不同行业的价值创造形式不同，管理方式不同，对成本的敏感程度也存在较大差异，人工成本费用比重也不同；
4、公司性质：公司管控模式与管控程度的不同，将决定薪酬预算的多少。
诊断指标：劳动分配率、薪酬费用率、薪酬利润率
Part 4 后记
薪酬体系作为公司管理体系之一与其他体系相互协同形成系统，成为公司实现战略目标的杠杆。薪酬问题一直以来也是是员工最关注的热点问题，设计与管理的好坏对企业的雇主品牌、企业效率、成本管控、绩效激励有着直接强关联关系，当公司出现各种客观和主管的现象时，可以考虑通过薪酬诊断来发现公司薪酬管理中的问题。人力资源从业者必须高度重视薪酬诊断在薪酬管理中的作用，也只有对公司进行了客观全面的薪酬诊断后才能确保真实反映公司人力资源现状，为人力资源管理决策形成依据，从而推进人力资源管理变革，达成人力资源战略。
5.20之际，愿每一个上进的HR能爱人，有人爱！
END