时移世易

一个项目的计划，编制得十分完美，也没有可能经过三年、五年后，每一条仍然有效。

计划一经形成“不许”改动

任务、计划开始日期、周期和计划完日期是计划的四大核心，这四列体现出了团队整体的经验、相互协调的心态和必须完成的决心。

当年我就提出，这四列一经形成，就“不允许“改动——您不是很专业吗？不是认真讨论过了吗？

计划如期、保质完成表明了您对于未来的判断，建立了一面镜子和标杆，如果执行中任意改动，形成“完不了、计划找(补)“——即根据实际完成日期，匹配计划日期的局面，就开始自欺和欺人了。

世易时移和与时俱进

僵化执行不会带来项目的健康运营，更不是运营者和项目计划编制者的初衷。

管理实践中，内、外部情况在不断变化，还是得给有效执行开个口子。

于是在计划表格中，设置了1st、2nd、3rd三次调整机会，用以记录项目运行情况；之所以是三次，而不是设置十次、八次的，原因是三次调整无法完成时，您就是调整十次也是没用。

在计划梳理时，任务完成了的，就在“实际完成日期“中填入日期，将来就可以用”计划完成日期“与”实际完成日期“相减，就形成了考核结果，后续会有专门文章解释其应用。

发现计划不能如期完成，就要在”1st“一栏中填入预计可以完成的日期，就形成了“第一次调整的计划完成日期”，同样的，当“第一次调整的计划完成日期”无法实现时，就要在”2nd“一栏中填入预计可以完成的日期，就形成了“第二次调整的计划完成日期”，以下亦然。

“初次制定计划完成日期时，有不少因素无法估计、更看不到，特别是距离任务开始可能有一年半载的时间呢”，于是第一次调整是最容易多方所接受；

“项目执行中，有各种各样的内部和外部扰动，造成了计划无法实现现调整”，于是第二次调整通常也是情有可原的。

“在项目执行中，经过了边界条件从模糊到清晰，时间由远及近，到了眼前有了具体的调整”，第三次调整的可实施性、针对性一定是最强的。

调整当然不会是任意的，当可以在自己的范围内消化时，只需要调整并报备即可；当影响到了其他专业和紧后工序里，就要申请到上一级部门的批准。

影响开业、开盘等重大节点时，就需要了集团最高领导的审批了。

记录是管理的血液

一项具体的任务，经过了计划开始日期、周期、计划完成日期，走过了1st、2nd、3rd和实际完成日期，这一项项目就完成了，也就形成了项目记录。

计划管理是为了实现目标、提升管理，于是至少得有80%的节点可以顺利完成，余下的20%是需要用点儿招数、费点儿心力和体力才能完成，这既合情、又合理。

复盘时，“周期”一项很是关键，是作为未来编制计划时周期选用的基础，多个项目运行之后，周期就是公司所特有的、与内外部因素相贴合的了，计划就可具体、可靠了。