为什么要进行岗位价值评估？

企业中经常碰到这个现象：人力资源经理薪酬比行政经理高？行政经理表示不服，凭什么要比我的岗位薪酬高？

很多人可能会认为人力资源经理价值更大，原因是什么呢？因为人力资源经理要求的教育背景可能会更高；需要掌握的知识技能也更高，所以从知识技能这个角度考虑的话，大家会觉得人力资源经理会更高一些。

企业为什么要去评价组织内部不同岗位的价值，Why？

答案是：从无序中建立有序。

无序的状态其实是很多企业都面临的问题，本身它也不一定是一个多大的问题，到了一定阶段才会是问题。

例如一家初创企业在刚起步阶段，所谓的有序是不是有必要，也不一定。几乎在所有的组织里面，在一定程度上存在着天然的“岗位评估”。例如我们会看到有总经理，副总，经理，主管，可能还有一些其他叫法的岗位称呼，这些头衔在一定程度上就代表着对价值的一种判断。

当然这个是岗位的价值，还是人的价值，还是兼而有之，可能不同的企业情况不完全一样。但是在很大的程度上，在初创或者小型企业里面，创始人或者总经理，他是有一个整体的价值判断的，他内心的这种判断其实就是在这家企业里面的“岗位评估”，通常也是比较准的。

在初创型企业里，岗位是否被合理地评估了，这可能不是一个主要的矛盾。但是当企业达到一定规模，企业的业务量或者员工的数量，地域分布扩大，业务的种类越来越多，越来越复杂的时候，老板这杆秤就慢慢失去了作用，因为他没有办法一个人来判断不同的岗位、不同的人给公司带来的价值，他需要依赖下面一个层级的管理者来做这样的一个判断。大家的背景不一，评判标准不一，拿捏的尺度也不一样。最终可能造成责任相当、能力相当的两位员工，他们的头衔却不一样，内部的职级也有差异，薪酬也有了差异。这样员工的不公平感就会慢慢地滋生，这对于员工的敬业度、组织的效能是非常有伤害的。

岗位评估是帮企业用一种相对公平合理的方法，来确定不同岗位的价值。这种价值判断形成之后，它延伸的一些功效，就可以用在定级、定薪、职业发展、绩效考核等等方面。

岗位评估不是万能的，对于一个规模、业务比较复杂的组织而言，如果岗位评估这件事情没有做好的话，它会对整个组织的绩效，对员工的敬业程度带来一定的负面影响。

企业经常用到的岗位价值评估方法有很多，大部分都是因素计点法，例如常见的海氏评估法。海氏评估法分为3个纬度，8个要素，每个纬度内还会有2到3个要素。这3个纬度是知识技能、解决问题和责任性，8个要素分别是知识技能里面的专业知识、管理知识、沟通影响；解决问题中有思考的环境、思考的挑战；责任性包含有行动的自由度、影响范围、影响性质这3个要素。

海氏评估法的发明者是Edward Hay。他在1950年左右形成了一套比较成熟的应用工具，当时最初的一个目的是为了帮助企业去合理付薪，到目前为止大部分企业评估的一个最基本的用途还是合理付薪。比如很多企业都是以岗定级，以级定薪。“以岗定级”就是应用评估法对企业内部不同的岗位进行合理的价值评估，在这个基础上给予不同的岗位不同的薪酬范畴，对岗位上的员工进行合理的付薪。

当然用途也会涉及到员工的职业生涯规划，包括内部职位职级的管理，甚至组织内部岗位设置的合理性，组织架构方面的问题等。（部分内容来源于HAY）