「真假」合伙人解密（一）：我们从「真的」说起
前段时间阿里蒋凡事件让大家把从娱乐圈的八卦目光转移到了互联网圈，虽说作为总裁，「出轨」「小三」有点标配的意思，不过闹到合伙人除名无论从经济利益还是名誉上都挺不划算。作为一枚股权激励领域的正经公众号，这种原配手撕小三却搞垮当事人的狗血剧情就不帮大家回溯了，咱们今天聚焦到「合伙人」这三个高大上的字眼。
图片来源：豆瓣电影
当我们听到合伙人的称谓，可能会存在如下反应：
「阿里合伙人」，哇哦，好牛*！
「四大合伙人」，哇哦，好优秀！
「某门店店长：我也是合伙人」，嗯嗯，好的
「乐视合伙人」，%￥#&*（3@
所以到底什么是合伙人，其实就是我们通常理解的意思：几个人合伙干点生意，赚的钱哥几个商量着分一下。总的来说，合伙人需要具备两个要素：参与经营，瓜分收益。其本质是「多劳多得」。
合伙人制度的演变
最开始合伙人的概念是源自于「合伙制企业」，投资银行的合伙人机制甚至可以追溯到19世纪末。对于合伙制企业而言，合伙人就是公司的股东，享受股份分红；而现在合伙人制度主要有两个趋势的发展：
去标准化
「合伙人」早期是「合伙制企业」的标配产物，是法律意义上的合伙人。
但随着公司制企业的普及，「合伙人制度」开始从法律层面逐渐向管理层面渗透，不再局限于法律架构下基于股份的利益分配，而是延展到成为公司治理、激励员工的一种手段。
去中心化
早期合伙人制度下的合伙人是公司治理层面的顶层设计。通常而言，「合伙人」意味着是公司金字塔尖的高管，是公司的股东，是高权力输送和高利益既得者。
但随着合伙人概念的泛化，「合伙人」可以是公司股东，也可以是高管，甚至是普通职员，正所谓「人人都是合伙人」。
合伙人制度的演变过程可以看做是一场去标准化、去中心化的过程。从最传统的普通合伙企业性质的事务所TOP精英到一个门店的普通打工仔，合伙人的概念逐步泛化，不再停留于高层的「贵族象征」，而是围绕「多劳多得」的本质让任何需要被激励的员工都能有机会成为公司「合伙人」，不仅仅是一个喊上去高大上的title，而是以主人翁的身份「共同创造价值、共同承担风险、共同分享收益」
本期内容我们先来看一下偏早期的合伙人制度，聚焦顶层设计逻辑，囊括德勤（高盛）和阿里的案例解析。
在下一期内容中我们将聚焦「去中心化」的合伙人制度，关注企业内部小团队作战下的合伙人机制。
最传统的合伙制企业——法律属性的合伙人
适用范围
一般而言，会计师事务所、律师事务所、咨询公司等轻资产、高人才密集型且高利润产出的企业会采用「普通合伙制企业」的形式。这些普通合伙人一般不太普通，通常是西装革履、散发着名贵香水跟发胶的混合气息，可单打独斗拿下各种几十万或上百万的大单。不要以为他们都像靳东这般霸道总裁范，连头发丝都带着气场。是否能让头发裹上发胶就得看到时候可承载的发量空间，毕竟这都是些靠卖智商经验的烧脑业务，不是像电视剧里每天耍耍帅谈谈恋爱就完事了。
图片来源：精英律师剧照
对于这些普通合伙人而言，公司由他们共同拥有，公司的收益是他们创造的，因而也可以享受其股份对应的公司高额分红，相应的高收益下的高风险在于他们也需要承担连带无限责任。
典型案例——德勤
说到四大的合伙人，定然是公司顶层「有身份」的人，他们是公司的「股东」「合伙人」，享受公司「高额分红」。这种合伙人制度可以理解为「结合晋升机制的股权激励制度」。
晋升机制：最高晋升等级
在德勤晋升到头就是「合伙人」，公司会经过严格的筛选程序才能晋升为合伙人：包括看年限（总监任职2-3年）、业绩情况（连续3年业绩1000w以上）、人才测评、价值观匹配等，所有candidate还需要参加整体培训后进行结业评估，通过者会进行「公示」，公示后再召开「合伙人大会」，所有合伙人65%投票通过后才可以晋升，保证新的合伙人必须「优于现有合伙人的平均水平」，从而实现合伙人整体水平的进阶。
股权激励：基于个人业绩动态调整
一旦成为合伙人，公司会给新加入的合伙人授予一笔股份。合伙人通过出资入股的形式成为普通合伙人持有公司股份，入股价格一般按照前一财年的每股净资产，企业可贷款给合伙人缴纳出资额，这部分贷款会在之后每年的分红当中分期抵扣，这样也降低了新加入合伙人的出资压力。
之后公司会定期监控合伙人业绩情况，来对合伙人持股进行动态调整，保证合伙人绩效越好，其获得的股份也相应越多。
①业绩指标：企业统一制定标准，指标大同小异，不同业务部门差别不大。主要考核财务指标，指标间没有权重。风险管控严格，有单独部门做风险管控；
②目标值：主要为核心财务指标，如销售收入等，每年目标设定提升20%左右；
③绩效与股份调控：定期对合伙人绩效评估，划分出EE（优秀）、ME（良好）和MSE（待改进）等级，其中获得EE的合伙人可以增加10%-15%的股份授予，如果为ME则可以增加5%的股份。合伙人只要保证每年业绩良好，即可每年都获得一笔5%以上的股份，从而不断增加绩优合伙人的离职门槛。
利益分配：基于股权的利润分享
德勤合伙人的股份分红是在德勤中国范围内进行总体分配。每年董事会根据年度经营情况，决定利润提取比例，该比例与公司整体业绩挂钩。然后将整体激励池基于单个合伙人所持股份进行分配。分红奖金在一年内分两次结清（7月和12月）。
退出机制
如果是正常离职（如主动离职或退休等），合伙人按照当时购股价格返还股份，公司把之前的分红结清就完事儿了。
但如果合伙人连续业绩较差也会面临「被优化」的风险，被离职的合伙人退股后当年的分红也不可获得。
合伙制向公司制的过渡——公司制下合伙制度的沿袭
典型案例——高盛
高盛是从早期的合伙制企业经过上百年离世后转为股份有限公司，而合伙人制度作为从最开始的公司体质转化为当前的企业内部管理机制沿袭了下来。
高盛的合伙人机制跟德勤类似，属于公司的最高级别和最高荣誉，同时也享有丰厚的年薪和奖金池分红。与德勤最大区别在于，因为公司法律形式的区别，高盛的合伙人是不需要承担无限连带责任的。
没有人去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑
——高盛高级合伙人费里德曼
公司制下的最高权力机构——管理属性的合伙人
适用范围
如果公司的核心创始或管理团队人员持股比例受到投资方严重稀释，但为了保证其对公司的控制权和决策权（一般境外架构企业采用AB股形式保证控制权），阿里独创了围绕「合伙人机制」的最高权力机构。
典型案例——阿里
在上市时，马云等核心团队持股不足13.5%，而软银和雅虎分别持股34.4%和22.6%。合伙人制度作为一个阿里文化传承的集权组织应运而生。
公司治理：最高权利机构
阿里的合伙人决定董事会成员，从而控制公司管理和运营：
①合伙人拥有提名董事的权利；
②合伙人提名的董事占董事会人数一半以上，因任何原因董事会成员中由合伙人提名或任命的董事不足半数时，合伙人有权任命额外的董事以确保其半数以上董事控制权；
③如果股东不同意选举合伙人提名的董事或董事因任何原因离职，合伙人可以任命新的临时董事，直至下一年度股东大会
晋升机制：最高晋升通道
作为最高权利机构，其提名条件并不生硬，而是非常强调品质、忠诚度和文化认同：
①道德：品格优秀，诚实正直
②年限：服务期（含关联公司）满5年
③贡献：对企业发展有积极贡献；
④文化：成为culture carrier，高度认同企业文化，愿意为企业使命、愿景和价值观竭尽全力
现有合伙人向「合伙人委员会」（由马云、蔡崇信等3位合伙人组成，每3年选举一次）提名新的合伙人，合伙人委员会审核通过后，全体合伙人投票75%通过后即可加入合伙人行列。
阿里巴巴合伙人的成员，需要在品德、价值观、对公司的贡献等方面符合要求，集团从员工中挑选具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力的员工成为合伙人
股权激励：与股东利益长期绑定
合伙人获得了最高权利，自然也不能与股东利益背离，因此阿里的合伙人都是要持股的。而一般而言，能做到阿里合伙人的5年当中或多或少都会受到公司股权激励制度的恩泽。
除了公司层面的股权激励之外，2013年阿里有设立「2013 Partner Capital Investment Plan」，共发行了0.8%的股份用于对新晋合伙人的授予。2016年以前，合伙人获得授予后，可在在4年内行权购买获得RS，RS需要限售至自授予日后的8年，也就是说合伙人获得的这笔股份需要至少绑定8年才能变现；2016年之后的授予合伙人可以在10年行权获得RS，并限售至授予日后10年。
此外，合伙人都需要跟公司签订「股份保留协议」，保证成为合伙人日3年内，保留起始日所持股权的60%，再往后3年，保留起始日所持股权的40%。
利益分配：股权资本获益+利润分享
与德勤、高盛不同在于，其利润率没有投行、咨询公司那么高，因此阿里作为一家互联网公司走的是IPO的路径，阿里的合伙人所持股权是通过二级市场变现，而不用大量消耗现金流。
但阿里的利润在同行业中具备优势，所以阿里也沿用了传统合伙人制度的「利润分享方式」，每年董事会决策从税前利润中提取一定比例作为管理层奖金池，薪酬委员会拿出部分分配给非合伙人的管理者之后，剩下的再分给合伙人们。
退出机制
①正常退出：离职、主动退休或60岁时自动退休（永久合伙人70岁自动退休或死亡、丧失行为能力等，目前仅有马云和蔡崇信），退休后的合伙人还可能被选为荣誉合伙人，依然能享受奖金收益但不再形式合伙人权利；
②被合伙人会议50%以上投票除名：任何合伙人甚至永久合伙人违反合伙人协议中任何规定。
阿里最年轻的合伙人「太子爷」蒋凡就因为「个人家庭问题」不符合阿里文化而被除名，升任M7不到2月又被降为M6，同时取消上一财年所有奖励。一年的现金奖励对蒋凡来说可能真的不算什么，毕竟蒋凡持有的股权并不受影响。但蒋凡失去的是「权利」以及成为「继承人」的可能性。
最后的话
德勤和高盛的合伙人制度都偏传统，通过股权对公司顶层人员进行利益瓜分。高盛从合伙制向公司制的转化表明公司制企业内部也是可以沿用合伙人制度。但公司在考虑是否内部执行这种合伙人制度时，需要同时满足：
1 高收入、高利润行业
2 高度人才密集型企业，公司核心资源掌握在员工手上
阿里是合伙人制度在互联网行业的成功创新示范，但作为「最高权利机构」目前来看好像也是唯一典范。这很大程度取决于公司的创始团队是更关注当前对权利的执念还是公司文化的长远传承。
创始股东通过AB股收拢控制权是最简单的方式，一般而言这些企业都是主要创始人/CEO通过高投票权控制公司经营和管理，而不需要设置所谓的合伙人委员会，又是提名又是选举的，但是也许很少有企业会考虑在50年或100年后是否还有下一个这样的「继承人」去长久延续企业的生命。
本期所述内容主要是关于合伙人制度作为公司顶层设计的体现形式。这些合伙人制度都具备一个共同点：合伙人也是公司股东，成为合伙人必然伴随着相应的「股权激励」，从而保证控制公司管理经营的人与股东利益保持一致。
而那些散布在各个项目、各个门店的合伙人又是怎样的定位？我们将在下一期内容中为大家剖析。
未完待续……