为什么一流企业家都是悲观主义者？
大企业家似乎都是悲观主义者。
1999年，在创立阿里巴巴之初，马云就提出希望能让公司活102年，这样就能跨越三个世纪。强如阿里巴巴，居然也不敢谈千秋万代。2001年，任正非在《华为的冬天》这篇注明的文章里谈到：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，只有危机感！”张瑞敏办公室的一角，长期摆放着一张《财富》杂志的封面照片，照片上是一艘正在倾覆的巨轮，旁边的大字标题写着：“企业为什么失败？”。他认为，没有成功的企业，只有时代的企业，成功的企业只不过是踏准了时代的节拍而已。
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在我的职业生涯中，有过太多与企业家深度接触的机会，这让我对于他们的“段位”特别敏感。几次接触后，我通常就会在心中对他们进行分级。而我发现，企业家的风格各不相同，但高段位的企业家似乎都是悲观主义者。他们的大脑犹如一台运算能力强大的计算机，在导入了大量数据（过往的经验）后，早已推演出企业未来的终局。他们已经意识到，企业也是一个生命体，必然有其生命周期。
在他们的运算中，没有一样变量可以让企业长盛不衰。
好产品能让企业基业长青吗？诺基亚的用户应该不会否认其曾经的优秀。在一个不短的时期内，诺基亚几乎是神一样的存在，他们用诸多的爆款一次又一次地定义了手机市场。但是，随着苹果把手机定义为了一个连接互联网的工具，曾经的巨人变成了昔日的黄花。
专利壁垒能让企业基业长青吗？专利看似天堑，实则并非万无一失。即使企业拥有专利，但其他企业依然可以通过“逆向工程（Reverse Engineering）”的方式去解析专利。更何况，有专利不一定有市场地位。柯达首先发明了数码相机技术，最后却因为因循守旧的战略而被后来者运用这项技术超越，直至破产。
在互联网时代，如果拥有海量的用户，能让企业基业长青吗？如果我们对互联网时代有所感知，就会发现用户池并不是护城河。举例来说，在社交领域，原来最受欢迎的APP是微博，再到后来则变成了微信，而后则被抖音、快手等视频社交进一步分流。现实是，用户总在不同的APP上游离，没有终点。没有永远的用户忠诚，只有不断变化的用户偏好。
一些人将政策视为利器，但这样企业就能基业长青吗？在我国加入了WTO之前，在家电行业里，政府为了保护中国本土产业的发展，对国外的企业实施了严格的禁令，禁止国外企业进入非生产制造的流通贸易环节，禁止控股合资公司。这导致在80、90年代，国外的企业无法渗透到中国市场的消费终端，让国内家电企业拥有了十几年的“温室环境”。结果，虽然扶持了一批企业，但同时也让很多没有核心竞争力的企业在市场开放后（重新加入WTO）迅速死亡。所以，政策是会变的。
一些人更将企业的希望寄托于伟光正的领导，但这样的企业就能基业长青吗？有位企业高管告诉我：“我们的企业没问题，因为我们的老板年富力强。”大海航行靠舵手，强调领导者重要性的想法很自然。但如果谁认为一个企业永生不灭，凭借的是一个人的英明的话，那么，我们只能认为他在管理上的认知还没有入门。
上述的这些推演，在高段位的企业家心中已经进行过千百次，所以，他们才会悲观，才会一直充满危机意识。
除了企业家们，也有不少的学者进行过尝试。
20世纪70年代，汤姆·彼得斯在麦肯锡的一项名为“卓越企业研究”的项目中脱颖而出。1982年，他出版了一本作品，叫《追求卓越：美国管理最佳公司的经验》，到现在还是畅销书。书中给出了极其简单的工具方法论，将所有的企业成功的秘诀甚至可以说DNA层面的东西归结为8个，包括关注自己的强项、授权适宜、接近顾客等。但是汤姆·彼得斯马上遭遇了现实的尴尬被“打脸” ，1982年被他成为卓越企业的样本，后来大多数的表现却很糟糕。德鲁克说：“《追求卓越》让管理变得简单无比，似乎只要买几本来放在枕头底下，就可以成功了。”
20世纪90年代，吉姆.柯林斯和他的伙伴在斯坦福大学为期6年的一次研究中，选取了18个在1950-1990年期间表现优异的公司，包括福特、摩托罗拉、索尼和惠普等，研究了他们的成功经验，并于1994年出版了经典的《基业长青：企业永续经营的准则》。书中揭示，好的机制（组织、战略、激励等）、共同的价值观、本土成长的人才要素等是这些企业基业长青的秘密。但时至今日，名单中有一半以上的企业的表现不如道琼斯工业指数，更有摩托罗拉这样曾经的巨头还被迫委身出售，几易买家。
德国的存在主义哲学家海德格尔曾经提出过一个命题：他认为人都是会死亡的，唯一不同的是不知道你在哪一天死亡，每个人都向死而生，活出生命的内涵。企业家们不愿意承认，但又不得不承认的是，企业的生死也有相似的逻辑。
如何跨越企业生死的逻辑？也许，我们必须将企业变成另一个“物种”，一种能够随战略环境自动迭代进化的“物种”。大多企业始终是老板的企业，是一个精心规划修剪的花园，无法经历风雨、跨越生死；只有当企业变成了员工的企业，人人都成为自己的CEO，企业才是一座万世不竭的热带雨林。从这个意义上说，让企业从金字塔组织（科层制）走向平台型组织似乎成为了必然的选择。
坦白说，并不是每个企业家都面临这样的选择。当企业尚且弱小，从金字塔组织起步是必然规律，此时，应该一招一式搭建管理基础，练好组织设计、岗位分工、编制核定、激励考核、培训赋能等“硬招式”。此时，千万不能像某些初尝组织管理的朋友“下跳棋”，用车库创业的情怀替代正规化的管理。但是，当企业一步步壮大，部门墙、隔热层、流程桶形成的大企业病必然如影随形，老板就必须做出选择——究竟是固守科层制保守续命，还是走向平台型组织重获新生。
这种选择是个幸福的烦恼，能够迎来大企业病的老板，本来就已经获得了一定的成功。这种选择也是不可能被外界干预的，老板是怎样的人，他就有怎样的选择。要当成吉思汗的老板选择封疆固土，死守金字塔组织；要当圣雄的老板选择开放包容，走向平台型组织。
我们欣喜地看到，越来越多的老板开始拥抱平台型组织。他们已经不需要理念，而是需要落地的方法。基于多年在这个领域的研究，我们奉上一份诚意，披露了若干的前沿理念和实操细节，尽在《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》。我们相信，会与您迎来思维的共鸣。