专稿丨优化酒店管理架构刻不容缓

过去的2015年，酒店人都觉得很艰辛。市场的竞争，业主的压力，招工难、用工难、管理难，出效益更难。2014年全部星级酒店的利润为亏损59.21个亿。2015年统计数字尚未出笼，亏损是肯定的，只是多少而已。全国除少数城市的酒店能产生效益外，绝大多数三四线城市的酒店均处于亏损状态。上海饭店业独领风骚。随着今年6月16日迪士尼乐园开业和国家会展中心的进一步发力，上海将成为全国业态优、模式新、特色浓、效益好、竞争力强的标杆。

新的一年又开始了，如何使企业在激烈的竞争中求生存、求发展，创新经营管理模式，也许是行业应该共同关注的课题。笔者通过大量调研形成些许心得，就企业如何优化管理架构谈一些观点与同行探讨。

现状与弊端

1、管理层级多。我国四五星级酒店的部门设置基本为八部一室，管理层设置为：董事长、总经理、副总、总助、总监、副总监、部门经理、副经理（助理）、主管、领班、员工。中档酒店（没有星级）的管理员设置普遍较精简，采取复合型办法，岗位职能照常发挥。

2、管理效率低。由于高星级酒店管理架构和管理员配置存在着臃肿现象，在日常工作中互相扯皮，职责不明确，执行力不强，管理效率不高成为一种常态。

3、职级薪酬与效率不同步。在酒店薪酬配置中，一线员工最低，中层管理员是员工的3至6倍，部门正副职之间也会产生相互比较，比较后就会发现正副职工作职能上相差不多，而薪酬相差较多，不平衡心理会随之产生。实践中你管我管大家不管或管不到位的情形比比皆是。管理员过多的企业往往效率不高。这是内在配置所发挥的负效应。源头在于职级、薪酬、分配的不合理性。

4、传统的管理架构导致人力成本过高。酒店近几年来人力成本不断上增，员工薪酬增长是一方面，管理员过多也是一个重要原因。员工食堂、宿舍、五险一金等各种费用均是上升，而产品价格上不去。餐饮大众化，毛利下调，多数酒店客房价格走下坡路。这样就形成了企业收支的不平衡性，饭店全行业亏损也就不难理解。

5、盲目裁员使产品质量不断下降。产品价格上不去，人力成本居高不下，于是多数酒店开始降本增效，裁员是其中一招。不少酒店一味裁一线员工，导致了产品与服务质量的不断下滑，企业也进入了恶性循环。

对策与案例

1、优化管理架构的重要性和必要性。

从企业管理的角度看，管理架构优化至少有四个好处：一是减少指令下达的中间环节，避免误传或失传；二是有利于责任的明确，如果每个部门均有1个人负责，这样就不存在推诿的问题。互相扯皮是因为层级过多且职责不明确的情况下才会发生；三是有利于成本的下降，一个企业管理员如按常规配比较精简的配比要多一倍；四是通过优化管理架构使中层以上管理员产生忧患意识，企业可以在有选择的情况下择优录用，比职业素养，比专业技能，比学习和创新能力，这样就会形成竞争上岗的新局面。

总体看，目前酒店职业经理人责任心是比较强的，也很敬业爱岗，这很难得，但也存在着专业技能和学习力、创新力不够的现象。原因是由于我们这个行业发展太快，几乎每个城市每年都有几家甚至几十家酒店要开业，这给酒店管理层提供了发展的条件，近几年来本土品牌扩张很快，多数国际品牌以委托管理或特许加盟为主，广揽酒店管理业务，广招职业经理人，以至于拔苗助长，使部分管理员处于浮躁状态，频繁跳槽。

优化管理层，提高用人标准，增加管理员薪酬，形成良性循环的局面，不仅有利于职业经理人自我超越、健康成长，而且对整个饭店行业的可持续发展提供良好的人才保障，具有重要性和必要性。

2、案例启示。

下面四个案例，其中三个是成功案例，一个是反面案例。它们中有国际品牌、本土品牌、单体酒店，均是国有企业，值得研究。

案例一，上海外滩英迪格酒店，也许大家仅知道它是个邻里文化主题酒店，其实它在创新经营、管理架构优化方面也独树一帜，使企业高效运营，成本得到有效控制。该酒店184间房，209名员工。2015年营收1.2亿元，人力成本19.7%（含五险一金），GOP率47.9%，中层以上管理员仅20人。该酒店前台增销措施到位，业绩列洲际集团大中华区榜首。

案例二，上海国际饭店是锦江集团旗下酒店，261间房，270名员工，中层以上管理员仅17人，管理架构精简，没有副总，没有总助，总监兼部门经理，运营高效。2015年营收1.48亿元，人力成本占25%，能耗4.6%，GOP率33%。

案例三，杭州西湖国宾馆，占地面积500多亩，房间数170间，该酒店是国宾馆，近几年来业绩骄人，营收超亿元，客房收入占总收入50%以上，平均房价突破1700元。5年前，酒店尝试管理架构优化，打破常规的管理层级，总助兼部门经理，不设副总，不设总监，不设主管，中层以上管理员仅22人。管理员精简没有影响部门职能发挥，八部一室的功能照常体现，论规模，它500多亩地，十几栋楼，体量够大了；讲体制，它是国有企业,；讲负担，它的占地面积大，能耗及维护成本较独栋型酒店比应明显要高，而实际情况却超常规，该酒店的能耗、人力成本控制得很好，平均房价、GOP率列浙江省之首，成为我国经典案例。

案例四，某地一家五星级度假型酒店（国营单体）主管以上管理员70人，该酒店有董事长、总经理、副总、总助、总监、总监助理、部门经理、副经理、主管，配置到位。然而，员工的年流动率超过40%，管理员流动率为零。一方面实施裁员增效，裁的是一线员工，另一方面管理员不减反增。周六、日管理员全部休息，现场监管明显缺位，导致企业经营性亏损。这样的企业在全国不一定是个例，只是程度不同而已。

以上三个成功案例有着共同的特征，即管理员少，架构优化。正是因为有了优质高效的管理层，使企业经营管理呈现出良好的局面，业绩与各指标最能说明问题。而那个反面案例就是由于盲目裁员增加员工的工作负荷，导致员工进一步的流失，服务质量下滑的重要原因也在于此。管理员过多与效率不成正比，裁员增效具有必要性，但是我们应该研究裁员的方向和方法。合理的做法应该是保证一线，紧缩二线，精简管理员。至于设多少管理员为宜，不可一概而论，应视酒店实际情况，因地制宜。

3、借力第三方专业机构是趋势 

酒店通过精简管理架构后轻装上阵，形成高效的营运局面。国际品牌酒店集团与第三方机构合作密切，通过专业的公司为酒店做培训、明查暗访、市场定位、成本控制、亮点设计等项目的服务，起到事半功倍的效果。让专业的人去做专业的事已是大势所趋。我国酒店业已有35年快速发展的历史，第三方专业机构也在成长并日趋成熟。发达国家的第三方机构已很盛行，我国还没有完全被行业认识。与第三方合作是借力，第三方机构是企业发展的助推器。当然，选择时也应谨慎，要了解该公司是否具有真正的专业服务能力。也不一定求大而全，要以“专”为核心，“专”就是专业性。香格里拉酒店集团与20个第三方专业机构合作。我们的本土品牌、单体酒店也应借鉴这种理念和方法。

著名旅游经济管理专家魏小安指出：“企业要抓住大数据、云技术、互联网、平台这四个要素，运用好这四个要素，企业就有生命力”。通过大数据、云技术可以全面及时了解宾客满意度，成本控制等企业相关信息。而互联网不仅是个传播的单一功能，应充分利用它的多元优势，尤其是产品的跨界整合。打造平台有难度，利用或借力平台较为容易，平台上有多种资源，第三方机构多数有平台，也拥有资源，未来竞争不仅是企业拥有的创造力和创新力，更是如何提升整合资源以及能否引用新技术的能力。魏教授的四个要素高度概括了酒店业生存发展之道。

四川大学饭店管理系主任李原教授在《创造品质生活是酒店崇高的历史使命》一文中特别强调了创新是创造酒店品质生活的关键，他从创新形成行业科学的发展方式、发展内力以及培养酒店美好的形象等角度，阐述了创新的多元性、根本性以及可持续性。酒店管理架构优化，实际上是企业创新发展的基础，企业能否可持续发展的根本也源于“人”这个核心要素。李教授站在行业的高度和广度诠释了企业创新的内涵。

结论

综上所述，我国的饭店业已到了弯道超车的阶段，全行业亏损的局面一下子难以扭转，但应引起我们的高度重视，如果深层次探究企业亏损的根本原因，我觉得市场是一方面，更多的是经营管理模式老套，是创新意识跟不上市场的步伐，跟不上新消费群体的需求。归根结底是企业文化不适应市场。企业文化难以突破的瓶颈在于管理架构的优化。“用人、责任制、奖罚”是企业的法宝。这正是经营管理模式中的核心部分。新观念、新技术、新产品、个性化使企业具有竞争力，也称之谓创新和特色。创新靠人，而经营管理模式的根基是制度，是企业文化。优化管理架构仅是企业文化的一部分，已刻不容缓。酒店业市场需求强劲，如果不断能自我革新，勇于突破一切制约企业发展的瓶颈，那么中国饭店业必将柳暗花明。