浅谈持续改善的标准作业！【标杆精益】
全文总计1374字，需阅读4分钟，以下为正文：
01
标准作业是管理的基础
作业标准是标准作业的原点
标准作业是管理的基础，现场井然有序、有条不紊的标准作业，才能确保安全、品质、交货期、士气、成本、环境保护等管理目标（简称QCDMSE）的达成，标准作业是改善的原点。高效、井然有序的标准作业不是一蹴而就的，需要夯实基础才能做到标准作业。
把标准作业比做水面上的冰山，水面下的冰更大，编制作业要领书、培训、作业观察、技能竞赛、KYT活动等都是标准作业背后的工作，这些活动都是以作业标准为前提，作业标准是标准作业的原点。标准作业、作业标准互为因果，相辅相成、持续改善。
作业标准是指，在进行标准作业的基础上，对设备、物品和方法等制定的各项生产技术标准。例如，在机械加工上所设定的刀具种类和切削条件。
另外，在车身焊接工程上，对点焊电流的强度和焊接电极形状等的规定。具有代表性的有QC工程表、工作图。另外，在人员方面有作业要领书和刀具更换要领书等。
02
清晰易懂的作业标准及其人才培养
作业标准，一定要做到清晰易懂，以作业要领书（或作业指导书）为例，即便不是该岗位的员工，不指导都能看懂并按步骤和要点完成操作才是合格的作业要领书。
各级管理人员带头执行并监管，三位一体的人才培养体系才能落地，标准作业的意识深入人心才是企业文化的落地生根。
1、对一线作业人员的培养
以普通的一线员工为例，他们从事的是看似简单的拧螺丝等工作，这些作业实则有很多技能要求，新员工要接受长达3个月的训练，确保安全、品质的前提下在规定的时间内完成规定的工作才能上岗，遇到问题立即停止、呼叫、等待。
新员工的成长之路除了成为本岗的精英更要能胜任多岗位的工作，并参与5S、QC小组活动、KYT活动等，逐步成为改善能手。成为团队的骨干和多能工，才有可能成为后备班组长。员工在标准化+持续改善中成长。
2、对一线班组长的培养
一线班组长作为一线管理人员，承担着QCDMSE的责任，有必要对他们进行职责的培训。编制作业要领书、指导一线员工、作业观察、改善、和上级、平级、部下沟通等都是他们的基本工作，对他们进行编制作业要领书、工作指导、工作改善、沟通等技能就显得非常必要，这些方面的培训都达到要求才能成为班组长，优秀的班组长才有可能晋升。
3、对中高层管理人员的培养
中高层管理人员通过方针管理和作业观察等工具和手段，监督和指导一线班组长的日常工作和改善工作，对做的好的提出表扬（表彰）对做的不好的提出指导、改善意见，管理人员的垂范和对部下的指导都很重要。
不同层级岗位职责、使命不同，对其进行有针对性的适时培养就显得非常必要。各级管理人员在培养部下中与部下共同成长。
03
持续改善的标准作业
重视标准作业，但标准作业也不是僵化的、一成不变的，追求精益求精需要持续改善，改善必须首先暴露问题，目视化是暴露问题最好的手段，职场可以一目了然看出来什么时间、谁（职场架构、人数、能力、出勤岗位等信息）、干什么、进度、变化点等信息，职场如同透明一般才可以及时暴露问题，暴露问题是为了改善，标准作业始终在改善的路上。伴随着标准作业的改善，及时修改作业标准、展开培训等。
企业真正的推行ISO9001等体系建设，各级管理人员带头践行以标准化+持续改善为基本要素的企业文化，以“顾客至上、持续改善、全员参与”为方针，坚持“写所做的、做所写的、检查写做、留下记录”，才能在企业形成持续改善的标准作业，企业一定会稳健发展，成为行业常青树。
精益生产就是及时制造、消灭故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。这是当今世界上最为先进、最具竞争力的生产方式。而丰田一直在做的就是持续改善，那么如何才能做到持续改善呢？
目前市面上有关丰田研修的培训班比比皆是，但很少有看到超过十年以上经验的有关丰田研修的培训。