苏宁的衰败，给传统企业数字化敲响“慢就是死”的丧钟！

震荡的苏宁，震荡的零售业

近来，有关苏宁易购的消息都会牵动市场的神经。

昨晚苏宁易购发布公告，张近东及股东苏宁电器集团筹划的股份转让工作仍在推进中，“若本次股份转让完成后，上市公司将处于无控股股东、无实际控制人状态。”

就在同一天，苏宁易购宣布拟购买深创投苏宁云新私募投资基金（以下简称“苏宁云新基金”）持有的项目公司股权。经公司申请，公司股票自6月23日停牌，预计不超过10个交易日。

值得注意的是，今年以来，苏宁易购股东层面已多次谋划股权转让。

2月28日晚间，苏宁易购及深圳国际同日公告：深圳国际间接全资附属公司深国际(深圳)有限公司(下称“深国际”)、深圳市鲲鹏股权投资管理有限公司(下称“鲲鹏资本”)拟以6.92元的每股价格，分别收购苏宁易购8%、15%已发行股份，交易约148亿元。

公告显示，苏宁电器集团及其旗下西藏信托分别将转让6.22亿股股份和2.86亿股股份，占上市公司总股本的9.76%。

6月初，苏宁易购披露的公告显示，股东苏宁电器集团与江苏国资背景的江苏新新零售创新基金(有限合伙)(下称“新零售基金”)签署了《股份转让协议》，苏宁电器集团拟将持有的公司5.2亿股股份(占公司总股本的5.59%)转让给新零售基金，转让价款总额为31.82亿元，每股转让价格为6.12元/股。

6月15日，苏宁易购早间发布公告，声称收到持股5%以上股东苏宁电器集团提交的《关于股份减持告知函》，因部分股票质押式回购交易触发协议相关条款的约定，2021年6月11日被动减持1000万股，并预计苏宁电器集团在未来6个月内可能减持本公司股份不超过3.84亿股(占本公司总股本比例4.12%)。

根据公告，截至6月14日，苏宁电器集团持有上市公司股份13.01亿股，占公司总股本的13.98%，苏宁电器集团因部分股票质押式回购交易触发协议约定的违约条款，已经累计导致被动减持2950万股。

同时，苏宁易购透露，接到股东张近东函告，获悉其所持有公司5.8%的股份被司法冻结。

公告显示，本次冻结执行人为北京市第二中级人民法院，涉及股份数量为5.4亿股，占张近东持股比例为27.68%，占公司总股本比例为5.8%。冻结起始日为2021年6月11日，到期日为2024年6月10日。

受上述消息影响，苏宁易购当日以跌停收盘，报5.59元。

6月16日，苏宁易购再发公告，其正在筹划涉及公司股份转让的重大事项，公司股票自6月16日起停牌。

苏宁的发家史可谓跌宕起伏，惊为天人

• 1990年，张桂平、张近东两兄弟东拼西凑10万元，在南京宁海路成立苏宁交家电，专营空调。凭借专业化服务、淡季打款等创新理念，以及与当时空调行业老大春兰的深度合作，苏宁以黑马姿态迅速崛起。第一年创造出6千万营业额，第二年便破1亿。
  

• 1993年5月13日，张近东在南京主流的《扬子晚报》上刊登广告，内容详细列出了各厂家产品的型号、批发价、零售价，鼓励消费者到苏宁用“白菜价”买空调。这种营销的创新第一次把苏宁推向市场，从此变成了刻在企业骨子里的创新DNA。包括了后面对于数字化转型的坚定态度，不惜成本地改革，同样由掌舵人的战略和魄力决定。

• 在“美苏争霸“时期，与美的的收购策略不同，张近东转向从苏宁内部构建竞争力：投资8000万打造ERP销售管理系统；花3亿元请IBM助力公司打造全链条的信息化和数字化。基于这套“系统”，苏宁的单店产出超越了国美。此外，双方的总营收差距也越来越小。

• 这场行业内斗因黄光裕入狱暂时画上一个省略号，苏宁得以快速成长。在这个高光的时刻，张近东却在盛世给出危言：“苏宁未来最大的竞争对手，可能是互联网“。于是，在2009年苏宁拥抱互联网，并上线苏宁易购。此后，基于互联网采购、销售、运营、服务的逻辑，独立运作的苏宁易购野蛮生长，远超苏宁线下业务营收30%左右的增速。

• 2013年2月21日，张近东宣布，公司名称正式更名为苏宁云商，计划走一条包揽线上线下以及零售服务的云商之路，即“亚马逊+沃尔玛”模式。企业内部调整组织架构，将电商部门和线下门店合并，统一采购统一管理。这标志着苏宁的线上线下平台经营正式合二为一。

• 2015年8月苏宁宣布与阿里互相持股，在阿里的流量扶持之下，苏宁快速增长，截止2019年12月31日，苏宁已拥有自营店3630家，加盟店4586家。但是仍然与京东有着较大差距。为了向互联网快速转型，苏宁打造了以互联网为主体的O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台，苏宁电器也更名为了“苏宁云商”。
  

• 经过一系列尝试，苏宁这一转型并不成功，缺乏流量来源曾被认为是苏宁易购的最大的问题和突破口，为此苏宁以约15.5亿元投资了PPTV，后者当时用户数量超过3亿，是最大的网络流量入口之一。这也是苏宁展开投资战略的开端。

• 接着手持大量资本的苏宁开始进入八大行业投资布局的节奏，却与主营的零售业务渐行渐远。截止到今天，苏宁收购来的大部分业务都在持续亏损，企业资金链断裂风险徒然增大，这也是导致苏宁危机的直接原因。

传统企业要从苏宁的危机上学到什么？

一、美苏争霸的秘密武器是数字化，而营销数字化转型是个一把手工程

营销数字化涉及企业体系的改造，必须从一把手自身做起，它是一个自上而下的工程。大部分一把手是不容易弄懂的。一旦搞不懂，就支持不到点子上。把营销数字化的弄懂，对多数一把手，相当于开辟一个新专业。营销数字化是综合学科，它横跨商业与计算机专业。

所以，要求“一把手”要持续营销数字化思考本质问题，回答从0到1。一把手工程，第一件事，就是把营销数字化搞明白。一把手不明白，部下明白了也没用。这正是营销数字化这个一把手工程不同于别的一把手工程之处。没搞明白的重视，只是口头重视，不是真重视。这也正是营销数字化早已经有，但却迟迟无法推动的原因。一把手不动，线下改造就不会动，更别谈营销数字化了。

美苏争霸之中，张近东选择运用数字化能力从内部挖掘增量，不仅是对时势的把控（美的大量溢价收购），还是对数字化能力的一种肯定。对外聘请IBM专家入驻，对外搭建数字化系统，调整企业组织架构，只为更好地满足企业应对市场变化的风险。

张近东宣布苏宁进入互联网时代的时候曾说：“未来是美好的，但市场一天都不会等你，只有抓住新的趋势把自己做大才有机会。否则，最后很可能是别人把你买掉。”

一语成谶。

二、数字化转型同样需要创业精神

业内有句话说：一部零售史，半部看苏宁。

从1990年算起，苏宁一共经历了三次惊心动魄，没有参照物的“创业”。

从早期专业零售，到连锁转型，再到互联网转型，引领智慧零售发展模式，苏宁三次转型式创业看似水到渠成，背后却是重压之下的胆气与决断。

数字化转型同样是一场几乎没有参照物的“创业”。每一个企业拥有的资源、条件、团队、数字化水平都不一样，企业主几乎都是由于市场变化不得不选择展开数字化转型，由于没有适合的参考对象而感到焦虑。开始有很多企业会问米多，数字化转型如何设计商业模式？对企业组织有何影响？其实这就是企业主开始意识到营销数字化不只是一个工具，上个系统，而更多是运营和经营的问题，需要一整套的营销数字化解决方案。我们当然理解这个问题背后的意味，在接触众多企业的数字化转型进程，给出米多的营销数字化解决方案，一步一步见证企业从0-1踏上数字化转型的道路。

企业数字化转型的笃定感，是外界给不了的。即使今天我们拿出一个非常成功的案例，仍然受到很多质疑，因为没有一个企业的转型道路是完全一致的。企业需要拿出创业的精神，拿出破釜沉舟的气魄，去挑战市场的变化。而营销数字化正是市场变化中，逐渐被发掘的一条全新通道，所以我们常说企业做营销数字化不是弯道超车，而是“换道超车”。当越来越多企业发现这条通道时，营销数字化就变成了起点问题。没有做营销数字化的企业将被抛离。

营销数字化的终极目标

用户在线化，催生企业四个在线化！

用户的注意力在什么地方，品牌的影响力就应该在什么地方。面对用户在线化习惯的常态化，没有搭建营销数字化系统的品牌商们，无法以在线化能力来响应用户的在线化习惯及其衍生的需求，这是问题的根本所在。用户在线化之后，要求企业的在线化能力要跟上。

营销数字化转型的基础就是要把企业变成了一家在线化运营的企业。这个在线，不是部分业务在线，而是企业运营的全面在线；不只是企业内部的在线，而是要实现企业与上下供应链体系的全面在线；特别是要实现企业的用户在线，不只是客户在线。

全链接就是要在“在线化”的基础上，实现企业所有经营要素的在线化链接。从营销数字化角度讲就是要实现与用户、订单、交付、团队、营销等各个关键要素全面的在线链接。

在“在线化”链接的基础上，企业的运营体系变成了数据驱动的在线全协同的运营机制。也就是由原来的组织（流程）驱动、人（团队）协同，变成了数据驱动。用数据和算法机器逐步取代人的决策、人的执行、人的协同。

形成了这样的一套营销数字化运营体系，就会使企业整体的运营效率得到更大的提升，可以有效消除以往人协同中存在的问题。

营销数字化转型的基本目标就是改变企业的效率。但是这个效率的改变，不是简单的在企业现有组织、流程模式下，简单的+数字化工具实现的改变。整个的数字化转型，由于数字化技术本身带来的一系列改变，所以，企业的数字化转型要从组织变革、流程重构、模式创新等一系列方面做出重大变革。实现企业的四个在线化：用户在线化、商品在线化、员工在线化、管理在线化。

营销数字化转型的应用逻辑

用数据驱动，重构线下渠道的“人货场”。

如何用搭建企业营销数字化体系？以用户在线化的姿态，基于营销数字化的赋能，通过数据的形式重构“人货场。”

①一物一码，让货数字化！

借助营销数字化工具、互联网时代万物互联的抓手——一物一码。企业通过一物一码在货品上附上二维码，用户扫完码之后，品牌商与消费者之间构建一个“交互”的通道。通过一物一码赋能商品本身，使货品会说话，让每卖的一份货品都成为品宣和裂变传播的最佳渠道。通过一物一码将产品转化成一个个与消费者形成关系的触点，把货品当成企业流量的入口。通过一物一码赋能的货品不仅可以将消费者聚集成群，吸引其成为企业自己的粉丝；还可以通过多频率的营销触达，高精准度的针对营销，快速提高消费者对品牌的认知感、价值感、依赖感，并促使其成为企业自己的私域流量。

②CDP，让人数字化！

为便于日后构建和运营出高价值的种子用户（这里更多的意思是指提升企业用户的生命周期总价值），企业可以通过CDP系统，对用户行为进行精准分析，准确测画企业的用户人群画像，深入洞察用户需求。通过CDP系统对用户进行可视化分析，才能了解用户的真实情况，而非盲人摸象。而企业通过货品一物一码将消费者吸引到公众号后，第一件事就是通过CDP系统，对用户进行自动打标签。根据不同的维度，比如：年龄、性别、地域、购买频次、购买渠道、活跃情况等维度进行标签分组。

CDP系统是用户数据资产私有化承接的最好载体。它是建立在AARRR模型的基础上{获取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、收入（Revenue）、推荐（Referral）}，来帮助企业实现用户的获取、激活、留存、推荐、收入五大功能，并且能够让粉丝自主产生行为原生数据、行为数据、场景数据、交易数据。

在我们收集到了自己所关注的粉丝信息之后，系统首先对其中的一些异常数据进行数据清洗，保证所分析的数据质量和分析结果是有质量和业务战略指导意义。而米多系统的底层数据是“四通八达”的，能够实现各个环节的数据都实时共享。好的数据共享应用，能提供更精准的决策依据、更精细化的营销活动方案和商城选品策略，提升运营效率、提升用户体验感、降低运营成本和时间，实现精准管理与精准营销。

③社交云店，让场数字化！

社交云店是品牌传统深分渠道全链路（F2B2b2c）营销数字化和全场景触达的BC一体化营销工具。

社交云店结构：社交云店完全按品牌现有传统渠道管理结构进行设计，采用独有的总部（大区）-经销商（业务员）-门店三权分立管理模式，各自有自己的管理后台。

云店小程序为每一个传统线下零售网点对应一个线上虚拟云店铺，通过一个小程序，千店千面，千店千策帮助品牌解决传统线下渠道促销在线化、线上社群营销为线下门店引流、老客会员经营、老客分享有礼、社交裂变等问题。借助社交云店品牌可以为线下零售网点提供营销在线赋能，流量赋能，社交技术赋能，实现品牌联合经销商和门店一起共建共享共赢。

写在最后

既是挑战，亦是机遇，传统企业的线下渠道是个巨大的商机、宝藏，如何把这80%的线下市场给做大，谁就有可能在数字化时代的革命中脱颖而出，实现规模化的增长，这就0到1的魅力。虽然笔者很想讲一句：“营销数字化转型永远不迟。”但是市场变化风云莫测，没有展开营销数字化的企业面对数字化企业就像冷兵器遇上热武器，留给企业的机会还有多少？即使是苏宁这样大刀阔斧进行数字化改革的企业，在面对市场变化的时候都出现巨大的问题，蒙眼狂奔的传统企业能有多少胜算？苏宁的衰败，给传统企业数字化敲响“慢就是死”的丧钟！