用三步走和五位一体打造战略伙伴关系。5月22日演讲实录三
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这是2019年第45篇原创文章
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下面我们进入第三部分：构建端到端的供应链协同。
这部分包括三小部分，分别是：构建共商、共建、共赢的战略伙伴关系；传统供应链的数字化转型以及宝洁和苹果的案例分析。
谈到和供应商的关系，就不得不提到最近在业界闹得沸沸扬扬的“格兰仕要求供应商立刻降价20%这件事”！当然这不是正面案例。
起因是5月10日美国对中国出口家电产品增加25%关税，格兰仕随即给供应商发出《降价通知函》并提出刚性降价要求：供应价格在现行最新价格的基础上全部下调20% 。据说格兰仕在美国市场的销售额占总销售额的30%！我曾经撰文《美国加征关税25%？你可以考虑做这5件事》分析过这件事并提出制造业能做的5件事。
无论出于何种目的，这都不是要与供应商建立战略合作伙伴关系的行为。
供应商关系大致会经历四个阶段，分别是战斗型、合作型、伙伴型和协同型。
战斗型：当我们与供应商之间的关系仅仅建立在交易的基础上，我们就不会顾及对方的价值，而只想试图通过压低对方的价格来最大化我们的利润。
曾经有一些供应商跟我开玩笑说：您没来之前，每次叫我们来开会就是谈降价。所以我们其实都不愿意来。而即使来了，搞不好也会争个脸红脖子粗。因为已经连续降了很多年了，又看不到新的业务机会，怎么降？
看，这不是战斗关系是什么关系？
合作型：双方共同努力减少浪费，提高产出率，优化整体运营成本。这包括但不限于降低产品不良率，做精益生产的项目，优化送货周期等等。
伙伴型：双方共享业务目标，通过供应商早期介入等项目最大化供应商价值，供应商开始主导更多的创新项目，共同开发更多的商机。
协同型：双方共享战略目标，供应商聚焦客户的竞争性和成功，客户关注供应商的“健康状况”，有福同享，有难同当。
我们来看个场景：
一个供应商老总找到你说，他们公司的现金流出现了问题。希望你能帮一下。你帮还是不帮？
战斗型：帮？怎么可能？上次让你降价你还没降呢？
合作型：是想帮你，可是公司有政策，而且我们的现金流也很紧张。
伙伴型：好！让财务提前付一部分款，帮你们度过难关。
协同型：必须的！先把能付的货款尽量都付了。另外，下个季度要清算的报废这个月就结了吧，款项马上支付。
看，四种不同的关系，反应和结果截然不同。当然力的作用是相互的，你怎么对供应商，供应商也怎么对你。
供应商关系管理是打造卓越供应链的基础所在。要实现端到端供应链协同，我们要构建共商、共建、共赢的战略伙伴关系。这通常有三步走：
第一步：供应商分级
根据供应商的综合绩效表现，可以分为四级：战略供应商（Strategic）、优选供应商（Preferred）、维持供应商（Maintain）、退出供应商（Exit）。分别解释如下：
战略供应商（Strategic）：约占5-8%。这类供应商可能具有产品/技术/资源的不可替代性，或是技术含量高且交易额巨大，绩效表现优良。
优选供应商（Preferred）：约占15-20%。这类供应商一般提供关键的产品和服务且交易额较大，绩效表现优良。
维持供应商（Maintain）：约占40-50% 。这类供应商大多提供替代成本较高的产品或者服务，但是整体绩效表现平平且持续改进动力不足。
退出供应商（Exit）：约占25-40% 。这类供应商的整体绩效表现差强人意且没有持续提高的主观能动性，亦或是存在潜在的诚信风险。
第二步：供应商战略
战略供应商（Strategic）：长期合作且利益均沾，即根据约定，超过一定金额的所有RFQ均邀请参与。签订长期战略伙伴协议。
优选供应商（Preferred）：以具体项目为基础合作，理论上所有RFQ均可参与。签订短期伙伴协议。
维持供应商（Maintain）：除了现有产品和服务之外，没有新的业务机会。签订短期供货协议。
退出供应商（Exit）：分为两种：一个是由采购发起主动终止业务；一个是等到现有产品或者服务不再使用后，自然退出。仅维持现有供货协议有效即可。
第三步：有效且有效率的沟通机制。
卫哲曾经分享过他的经历：在进入阿里之前，他其实做的2C（对个人/消费者）更多，对2B（对企业）业务理解并没有后来深刻。进入阿里之后，马云有一次就问他：“B2B英语怎么说？”，卫哲说这个不就是Business To Business吗？
马云却说不对，B2B其实是Business People To Business People。所以B2B不是企业对企业，而是商人对商人。卫哲说他非常赞成马云的这个观点，因为做B2B，无论是产品还是服务，首先要想到去满足企业的需求，而企业的需求，无论产品或者服务，落到根上，肯定还是这背后商人的需求。”
这个BP2BP原则同样适合供应商关系管理上。因为我们真正面对的是供应商的创始人、总经理、销售总监、销售经理、项目经理、质量经理、技术经理、服务经理等等。而与人打交道最重要的原则之一是有效沟通。实践中，我们是这么做的：
工厂拜访：频率以周或者月为单位。采购方通常由采购总监/经理带队；供应方下至一线销售，上至总经理都有可能参加。内容涉及项目讨论，解决质量问题，周期审核，参观工厂等等。适用于所有供应商。
学术/技术交流：频率以月或者季度为单位。采购方通常由采购带队并包含跨职能部门，比如研发、质量、物流；供应方通常由销售带队并包含跨职能部门。内容涉及行业动态分享，新技术/新工艺介绍，产品培训等等。适用于除了“退出供应商”以外的所有供应商。
季度会议：一般每季度一次，很多公司称它为QBR（Quarterly Businss Review）。采购方通常由采购副总/总监带队；供应方下至一线销售，上至总经理都会参加。内容涉及双方公司层面业务更新，绩效回顾，寻求供应商反馈、潜在业务机会、重大项目讨论和决策等等。适用于“战略供应商”和“优选供应商”。
高层会议：一般一年1-2次。由采供双方管理层参加。内容涉及重大项目，长期合作，人事变动，市场和行业动态等等。适用于“战略供应商”。
年度大会：一般一年一次，又叫Supplier Day。采购方通常由公司管理层以及采购代表参加；供应方通常由2-3名相关高管参加。内容涉及采购方年度业务汇报，供应商绩效回顾，供应商表彰，学术讨论等内容。适用于“战略供应商”或者“战略供应商”和“优选供应商”。比如说今天，我们就是通过中材国际（天津板块）的供应商大会才相聚在这里。
这样五位一体的沟通机制保证了采供双方上至公司高层，下至一线员工都有各自的沟通渠道，同时分享共同的目标，以保证构建的战略伙伴关系要落地、高效率和可持续。
--未完待续--
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