端到端供应链，想说爱你不容易
有故事.有方法.有工具
这是2019年第27篇原创文章
总179篇原创文章
全文2442字，阅读时间5-8分钟
销售：又拿了一个单子，客户A要求2周内交货，否则每超过一天罚款1万美金！
计划：啊？这个产品没有预测，就算是有预测也要4周（2周购买原材料，1周生产，1周发货）。没有预测6-8周。
采购：拿了什么单子？数量多少？什么时候交货？为什么采购没有被提前involve？申购单呢？审批就要1-2个工作日。
供应商：没有足够长的时间备料啊！而且最近铜价涨得厉害，提供都必须是预付了。转账大额也需要提前与银行预约。
生产：不能再插单了！产能已经排满了。客户A的订单怎么老是这样？
物流：DDP运输条款，2天要求到客户那？这怎么可能？确认仓位加报关就超过2天了。
销售：我们拼死拼活拿了单子，而且还有违约赔偿条款。你们供应链无论如何都得按时把货交了。
供应链老大没忍住，一口鲜血......
上面的情景熟悉吗？可以肯定的是它每天都在某个地方上演。
这里的问题就出在端到端供应链管理上，要不就没有这套体系，要不就是没有执行力，所以不落地。
在谈端到端供应链之前，我们先看看什么是“端到端”流程：端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。
所以端到端供应链最简单的定义是：从获取需求到完成需求的一个闭环链条。它与我们通常说的S&OP（Sales and Operation Panning，产销协同）的大部分内容是重合的，但是两端都有延展。一端延展到供应商，甚至供应商的下游（我们通常说2级，3级，N级供应商），一段延展到客户，甚至是客户的客户。而且大多数情况下产品的退换货等也包含在里面。
端到端供应链的一头连着客户（需求），一头连着供应商（供给）。中间还包括计划、采购、物控、生产、物流和服务。
实践中，端到端供应链的挑战主要来自以下几个方面：
组织和角色
组织上，各相关职能部门不是统一在供应链部门管理之下，比如常见的有采购汇报给财务负责人，计划和物流汇报给工厂负责人等等。这样的结果是可能造成一个个孤岛（Silo），各职能部门基于本部门利益，各自为政，缺乏协同。另外如果你的合作伙伴，比如供应商的组织结构中缺乏相应的职能，那对接起来也会更加困难。
角色上，各相关职能部门职责界定不清。比如物控在追不到料后上报（Escalation）给采购协助之后是否还是这单缺料的负责人（Owner）？这个看起来甚至有点不起眼的问题在工作中可能引起无数“血雨腥风”。
体系和流程
体系上缺乏一致性，对外是指我们和供应商/客户之间使用不同的系统（或是有系统和没有系统，自动和手动的情况），因此无法实现数据对接，来实时查看需求情况，订单情况，库存情况，货物在途情况等等。对内是指各职能部门没有在同一个系统里看同一个数据源（希望用的是同一个系统），比如文章开头中提到的标准交货周期，不知道销售在给客户A做出承诺，甚至还接受了违约赔偿条款之前是否知道标准交货周期。销售需要知道的是：这个标准交货周期是由外部供应商的标准交付周期和内部供应链各个部门的标准交付周期加合得来的。
流程上没有标准化，或者没有流程。比如开始的例子，即使销售不知道标准交货周期，在签单前，是否应该与计划好好碰一下，看看备料来不来得及？工厂有没有产能？
管理和绩效
管理上，没有实时监督，及时纠正各职能部门在履行流程中遇到的问题。结果导致订单不下则以，一下就是急单。一路催催催的结果就是打乱了整个供应链的节奏：计划需要重排，价格需要重谈，供应商疲于追料，工厂需要重新排产，物控担心库存问题，物流等着另一只靴子落地，由此造成整个供应链巨大的人力和产能浪费以及后遗症。
绩效上，没有“共享”的考核指标。举个例子，如果OTD（交付准确率）只是物控的考核指标，那一旦升级到采购需要协助追料，采购将以怎样的心情和斗志去做呢？这样的例子在某些公司的绩效设定和考核上比比皆是。
在快消品领域（FMCG），宝洁（P&G）在端到端供应链方面有不错的实践。这主要得益于宝洁推动的供应链数字化转型。根据消费品领域的供应链4.0，供应链管理角色的焦点转向基于来自终端消费者的“超前的计划流程”，而这一过程是由数字化分析预测和运营计划集成来驱动的。
宝洁在全球有130多个工厂，服务超过180多个国家。也正因为如此，宝洁借助了大规模应用超前分析学和数字化技术来管理这样一个复杂的全球供应链。而其中的一个关键推动力是“端到端供应链模型”，这个模型可以将从供应商到零售商这一链条上各自独立的单元串起来并以前所未有的速度为消费者提供最大价值。集成整个价值链的概念使生态圈里的每个环节降低不必要的库存，同时提高周转率变得可能。
宝洁将其供应链软件与其供应商，分销商和零售商整合在一起，与主要利益相关者进行联合业务规划。 要完全集成链条的不同部分，了解工作流程的数字自动化，允许每个步骤中任何移动的高可见性是实现端到端模型的关键。通过使用算法驱动的工具来减少异常，实现工作流的数字自动化，实现端到端规划，连接总部，制造工厂，分销商和零售商。
物流能力的一个亮点是“分销商连接”系统，它将宝洁与分销商联系起来。 通过数字化驱动的运营计划，它允许从供应商的原材料到成品到零售商的所有运输，可通过笔记本电脑或移动设备在同一个数据源中访问，以便供应管理人员跟踪交付状态。通过增强对实际移动位置的实时可见性，“分销商连接”系统可显著降低整个生态系统中的库存和约15％的“死角”，比如未达到最佳利用率的卡车数据。
同样，宝洁不仅支持移动电话应用程序，使零售商能够检查状态并订购更多产品，它还将“全球数据同步网络”（Global Data Synchronization Network）与零售商的运营完全整合在一起。“全球数据同步网络”可实现100％自动化商务，无需人工干预。 这种能力显着改善了零售商和公司之间的人为错误，并为所有各方节省了成本。
即使是这样，宝洁依然在下面几个方面面临挑战：
1）如何进一步缩短直达用户的时间？可以考虑砍掉供应链中的一些环节。比如不再是由工厂发给零售商，而是由工厂直接发给客户，也就是M2C（Manufacturer to Consumer）的模式；
2）如何应用人工智能？比如能够通过大数据获得洞察力，从而不再沿着传统的研究途径而直接获取潮流需求；
3）如何将产品创新的过程集成到端到端供应链里以便满足不断变化的个人需求？
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