用一篇长文，吐血告诫：IPD不是银弹
IPD不是银弹
写在前面的废话：本文中的主要观点形成于三年以前，为什么迟迟不写成文字一吐为快，是因为自认为进入IPD咨询行业不久，经验不足，抛出容易引起争议的观点，怕影响不好。但是当我看到许多企业盲目相信IPD，大干特干上马IPD而失败的痛苦时，不由自主地想跳出来吼一声：IPD不是银弹。
在IPD（集成产品开发）咨询和培训的过程中，经常听到客户这样问我：樊老师，IPD到底适不适合我们这样的小企业？我估计这是所有对IPD感兴趣的企业高管们最关心的一个问题了。有IPD咨询同行认为：如果把IPD看成是一套流程，特别是像华为那样的流程，它的确不适合小企业；但要把IPD看成是一套经营管理模式，它的核心思想（如产品开发是一种投资行为，客户需求驱动的产品创新等）是有普世性的，用这些核心思想作为研发体系变革的指导，量体裁衣，那它也是适合小企业的。如果按照这样的逻辑来理解的话，那当下所有的企业不管有没有导入过IPD体系，都已经是在按IPD的核心思想在运作的。试问现在有哪家企业不把产品开发视为一种投资行为而只是玩玩而已？又有多少家企业不认为自己的产品创新是基于客户需求驱动的而是在闭门造车，盲人摸象？作为咨询顾问，最容易跳入“手里只有一把锤子，于是世界上所有的问题都是钉子”的陷阱。
把IPD吹嘘成“银弹”，容易让人以为所有与产品和研发相关的问题，都可以用IPD来解决。于是，接下来让我们探讨一个本质性的议题：IPD到底能解决什么问题？又不能解决什么问题？
要回答上述这个议题，首先需要弄清楚IPD的本质是一套管理体系，是一套能够指导企业更好地实践产品和技术创新的管理体系。现在我们解决任何企业管理的问题，都会提到“创新”两个字，“创新”确实是企业在急剧变化的市场环境下追求基业长青的必然选择，而企业实现创新的方式有三种：内部运营的创新、产品和技术的创新、商业模式创新。而IPD体系呢，是业界最佳的产品和技术创新管理方法，但它的优势不在于解决内部运营和商业模式的问题。内部运营的问题用精益方法、柔性供应链管理等方法去解决更合适，特别是以色列籍高德拉特博士提出的瓶颈理论及聚焦五步法（F5），是一套很好的解决内部运营管理的方法论。而商业模式（包括客户选择、价值主张、盈利模式等内容）的问题则需要通过业务战略的调整来实现，这一点在樊老师的另一篇文章《BLM战略规划的核心是业务模式创新》中有更深入的探讨。
强调IPD是一套管理体系，就与同行认为的“IPD是一套经营模式”的观点是有冲突的。“管理”与“经营”的区别本文不再赘述，感兴趣的可以上网百度。而事实上，樊老师在各个场合也会直接抛出“IPD是一套经营体系”的论调，是因为IPD管理体系最终是要为经营服务的，IPD变革的目标要对齐商业目标，要追求产品的市场成功和财务成功。而我们许多管理者总是不能从经营的角度来看待产品创新和研发管理的问题，于是我便简单粗暴地用“IPD是一套经营体系”来转变大家的看待问题的角度。
IPD的本质用一句完整的话来说就是：
IPD是一套市场导向，经营为本的产品和技术创新的管理体系。
IPD体系与商业模式、经营模式、管理模式、内部运营创新、产品和技术创新、商业模式创新这些概念之间的关系，可以用下面这个图来展示：
樊老师为什么要花这么多的口舌来说明IPD是管理体系而非经营体系呢，是因为管理必须为经营服务，管理是木，经营为本，管理是水，经营为源。本末不能倒置，经营上的问题不能用管理体系的优化来解决。经营模式（即商业模式）决定管理模式，我们平时所听说的“管理水平不能超过经营水平”也就是这个意思。对于技术型企业，经营模式（也即商业模式）的变化，必须会带来研发体系的变革，但研发体系的变革，并不一定会带来经营上的改善。所以，企业在导入IPD之前，一定要慎重考虑我要解决的是商业模式创新的经营问题还是产品和技术创新的管理问题。
下面这个案例，是樊老师在网上看到的。（说明一下：本文作者已不详，这家公司有没有引入外部咨询顾问，是哪位同行辅导的，我也一概不知，千万别对号入座）
北人股份09年年报显示，公司09年实现营业收入7.68亿元，比08年同期增长1.14%；归属于上市公司股东的净利润为-1.74亿元，基本每股收益-0.41元。公司2008年、2009年连续两年亏损，根据相关规定，公司A股股票将被实施“退市风险警示”特别处理，公司A股股票于2010年3月19日停牌一天，3月22日起A股股票简称变更为“*ST北人”。
亏损的上市公司不少见，被ST也不少，有意思的是年报里还有这么一段：
报告期内，在新产品开发方面，公司引入由设计、工艺、质量管理、销售、采购、生产管理等各方面人员共同参与的IPD项目组形式，这一形式一方面涵盖产品从设计到市场销售的全部环节；另一方面也集中多方面的共同智慧，使企业在开发过程中少走弯路，减少浪费，迎合市场。目前IPD项目组已在N550对开多色机产品开发中试行，取得良好效果。
试行效果良好的IPD变革，却无法扭转持续亏损的尴尬局面，IPD不是银弹。
接下来，我们再看一个樊老师亲身经历过的咨询案例。
这是一家位于东莞，主要为苹果代工手机充电线和耳机的OEM/ODM供应商，我们暂称之为M公司。M公司凭借先进的生产技术和工艺设计能力，客户已覆盖全球零售百强及欧美知名消费电子配件品牌商。但随着全球电子市场的消费升级及竞争加剧，近两年来，M公司在原材料价格及人力成本上涨等因素的影响下收入及利润的增长均出现了不同程度的放缓。公司于2018年初提出了创立自主品牌的战略意图，并制订了OEM/ODM与自主品牌两条腿走路的战略方针。
一开始，M公司高层领导认为：我们既然可以为苹果代工，说明我们的技术实现、工艺制造水平是足够的，对于自主品牌，我们只要补齐产品研发和销售渠道的短板，再辅以“出口转内销”和“出厂价”的营销宣传策略，不怕没有销量。于是在补齐产品研发的短板时，他们大张旗鼓地推行了IPD体系。
理想是丰满的，但实现却很骨感。经过两年IPD体系的运作和自主品牌的经营，其业绩与当初制订的战略目标相去甚远。企业高层普遍认为主要原因是IPD体系的运作不顺畅，没有真正发挥出IPD的价值。于是，便找到了樊老师，想借助外部顾问的力量为企业定制、优化IPD体系。樊老师经过深入的调研分析，却认为企业当前自主品牌经营的最大问题不是要优化IPD，而是要停掉IPD。听到我的这个结论，M公司的高层领导一脸的茫然。
我认为M公司自主品牌经营不善的主要原因有如下四点：
一、自主品牌的目标客户定位不清晰，当前对目标客户的定位及需求的理解都是在模仿原来的OEM客户，其实我们只要问自己这样一个问题就明白了：原来买苹果耳机的消费者，大部分就很可能会成为我们自主品牌的消费者吗？
二、产品的价值定位不准确，这个问题是由上一个问题衍生出来的，目标客户定位不清晰，就只能在产品功能上简单模仿苹果的产品，与现有市面上的产品除了“出口转内销”和“出厂价”的低价优势，没有任何其它的差异化竞争优势。而购买苹果产品的消费者，他们往往注重的是生活态度和品味追求等情感上的需求满足度。另外，低价给人留下的是低端的品牌形象，再加上产品一下子上量发售，企业在品质保障、售后服务等方面没跟上，造成了品牌美誉度差。
三、销售能力和销售模式与市场不匹配，对自主营销缺乏相应的策略和方法，对分销渠道及库存管理的风险防控能力弱，缺乏营销方面的专业人才，销售人员提升销量的策略只有降价促销，尽管公司也跟随电商潮流开通了线上销售渠道，但仅限于有无。
四、内部运营模式及管理能力与打造自主品牌的商业模式不匹配，尽管公司做过大幅度的组织架构和人员调整，但在管理模式上最大的改变只是增加了形式大于实质的产品经理负责制，并没有真正地建立起以产品经理为核心的产品经营体系。
综合以上四点，樊老师认为，自主品牌的经营相比OEM/ODM，是一种全新的经营模式，企业要开辟一种新的经营模式，无异于一次内部创业，而创业的首要任务是要完成下面的两个验证：
验证一：产品与目标客户及客户的需求是否匹配；
验证二：销售模式、盈利模式与市场竞争环境是否匹配；
通过了验证一，则可以保证产品的市场成功，通过了验证二，则可以保证产品的财务成功，我们知道，评价一款产品或一次投资是否成功的标准是市场成功和财务成功。这两个验证其实就是在验证我们的商业模式中的客户选择、价值主张和盈利模式。只有通过了这两个验证，才能说明我们的商业模式也就是经营模式是有可能成功的。在创业初期，要验证商业模式是否可行，只能是小而精的“游击队”和快速迭代的产品开发方式，IPD的那套跨部门“集团军”和结构化流程完全不适用。
在《四步创业法》一书中，作者将上述的两个验证过程称之为“客户开发”，只在通过“客户开发”验证了你的商业模式是可行的，并且集聚了足够的“逃逸速度”能够跨越下面要讲的那个“鸿沟”之后，你才可以正式进入真正的“集团军”流程化的“集成产品开发”。华为1999年导入IPD时，它已经走过了12个年头，主流业务早已完成了上述两个验证，所以当时它导入IPD的时机是成熟的。樊老师2013年离开华为，去搞在线教育平台，事后总结创业失败的一个主要原因就是在商业模式还没有得到验证前，就要来了太多的人和钱，人一多，总不能让他闲着吧，于是为人找事做，并且强调流程的规范度，没有把精力聚焦在商业模式的验证上。这是一次血的教训，所以我现在能与那些导入IPD失败的企业感同身受。许多从华为出来的IPD咨询顾问，如果没有在华为内部经历过产品从0到1的内部创业过程，离开华为后也没有亲自创过业，做过实体产品（开咨询公司不算），则容易认为IPD无所不能，一招鲜吃遍天，正所谓无知者无畏。在此，我提醒大家对IPD的作用和价值要有清醒的认知。
M公司自主品牌经营不善的问题，也可以用第二曲线理论来说明。关于第二曲线理论，请大家去看《第二曲线：跨越“S型曲线”的第二次增长》这本书。
M公司当时正在经历的就是公司主流业务由第一曲线向第二曲线的转型。如图所示：
第一曲线（OEM/ODM业务）的经营模式有如下几个特点：
1、销售导向
2、为单个项目（订单）定制的局部技术开发
3、向人力（制造）即成本要利润
第二曲线（自主品牌业务）的经营模式的特点则是：
1、市场导向
2、为某个细分市场的产品创新
3、向市场或产品要利润
这是两种完全不同的经营模式（即商业模式），因此，M公司经历的经营模式（即商业模式）的转型，必然会带来管理模式的变革，那是不是就立即引进IPD呢？别急，IPD肯定是需要引进的，但不是现在，而是在新的商业模式得到了验证之后才能引进。商业模式得到验证的时间点，在第二曲线上就是那个“加速点”，这里所说的加速，就是前面所说“逃逸速度”。M公司则是在经营模式转换的同时，就启动了IPD体系的变革。也就是说在商业模式还没有得到验证，公司就对管理模式动大手术了。
好了，在文章的末尾，我们总结一下本文的几个主要观点：
观点一：IPD是一套以解决产品和技术创新问题为主的管理体系，而非解决商业模式创新问题的经营体系。
观点二：经营模式决定了管理模式，不能本末倒置，因此在IPD变革前需要明确业务的战略和商业模式。
观点三：如果业务还处于从0到1的起步阶段，或者是从第一曲线往第二曲线转型的阶段，IPD的引进反而会导致业务的失败。
观点四：IPD是否适用，与企业规模无关，与要解决的问题类型相关。
总而言之，IPD不是银弹，它也有明确的适用条件。