穷的叮当响，却能连开300家餐饮店，秘密居然是……
餐饮市场环境一直在变化，对于街边夫妻店而言那就是环境一直在恶化，如果把自己的夫妻店升级一直在大家的难点，今天我们来看看这家企业是如何做的
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很穷，但有梦想
淳百味第208家门店开业。作为福建省首家突破百店的中式快餐连锁，淳百味在2010年为福州频频关店的沙县小吃找到了一条新出路，将卫生环境不过关的家庭式小作坊改造为西式快餐风格的标准化沙县小吃连锁店。即便当时只有一家门店，董事长张万和也要求用适用一百家门店的标准化流程来处理拌面、扁肉（馄饨）等食材。
张万和将目标定为“百城万店”，以一家门店20万元的启动资金计算，一万家店至少需要20亿元，这还不包括培养运营团队需要的潜在成本。对于当时开着QQ轿车的张万和来说，不免显得过于遥远。但从淳百味的开店节奏来看，第一年只有三家，第二年即突破80家，随后几年以100家、152家、200家的节点迅速扩张到全国24个省份。不是沙县小吃没人吃了，而是传统意义上的“夫妻店”需要更新换代。
为了加速企业发展，同时减轻资金压力，“草根”出身的张万和想到了做平台，“年轻人很多，但是他们都跑去创业了，企业如果成为孵化新项目的天使投资人，那么资金与人力都不会成为困难。”为此，他提出了“直营管理+合伙人持股+市场化运营”模式。
淳百味将单店不易承担的职能交给总部，比如研发，结算系统以及信息化投入，从而使单店对总部更加依赖。同时将财务部、工程部等各个部门逐步转化为独立“小公司”，在淳百味的门店系统中竞争获利。如此一来，单店成了“掏钱买服务”的客户，原来的管理部门变为兜售服务的“商户”，张万和将其戏称为“联产承包责任制改革”。
“淳百味模式是一种不分行业的管理模式，关键就是企业运作的阶段是否合适。”张万和说道，“第一阶段是定额股份合伙人阶段，也就是现在大多数企业实行的员工持股10%，管理层持股30%，总部持股50%以上；淳百味2014年进入第二价段，即无限额合伙，淳百味目前有几家员工百分之百持股的门店，我们不怕员工拿的股份过多而脱离管控；第三阶段是无薪制管理，淳百味已经开始尝试。”
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试水合伙人制，有钱一起赚
2014年是淳百味实行合伙人制度的关键节点，在此之前，淳百味的员工合伙人总体占股最多可达80%。但张万和认为，“这只是一种股权结构关系变更，因为我们不敢让员工拿到单店百分之百的股份，担心门店脱离管控。但是，实际上员工分成越多，总部才会获得利益最大化，为了平衡这一矛盾，张万和提出了总部管控“十分之九”的策略。
这一想法得益于张万和妻子的尝试，“我太太当时经营一家童装店，为了腾出精力帮我，她将童装店股份的50%出让给店长，后来业绩翻了一番。虽然股份少了一半，分到手的钱却一样多．”这让张万和下决心从合伙人制度试水，将淳百味打造成一个创业平台，由总部扮演投资人角色，来孵化其他立项项目。
运营定额持股合伙人制度三年之后，张万和开始尝试无限额持股。他清楚人性趋利，拿到过多股份的员工会不自觉认为自己是门店的主人，越过总部进货，私自调整门店菜品甚至脱离总部等一系列问题就会随之而来。“这可不是开玩笑的。”张万和笑着说出了几乎所有管理者担心的问题。
为此，张万和想到了制度约束与文化培养的双保险。首先，在张万和看来，绝大多数总部只是为加盟店提供供货、品牌输出等支持，而淳百味要做的是增强加盟店对总部的依赖性。他要求总部完成十分之九的运营环节，比如将产品研发、结算系统、薪酬设计、晋升体系、会员管理系统、信息化投入等环节严格把控在自己手中，转化为标准化执行流程后传送给门店。也就是说，门店在总部架设的框架中即使机械执行也不会出现偏差，但一旦脱离总部支持，它将无法运转。
其次，张万和坚持在淳百味内部实行“文化输出”，每一个淳百味合伙人都经历过一系列的价值观认同培养。“有十个人来竞选合伙人，首先看业务能力淘汰七人；从剩余三人中再挑选一个与淳百味价值观认同度最高的人培养；这位过关斩将的备选合伙人在后期训导、培养、考核的过程中，对淳百味的认同度只会越来越高。”
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时机成熟，激发内部创新
员工合伙人制度为淳百味累积了开店所需的资金和人力成本，与一些企业通过低价或无偿赠股吸引员工合伙不同，张万和认为“投资有风险”，员工应该在正常的市场竞争中赚取利润。这一理念被他用在公司的多个层面，“以前连锁企业最容易被门店投诉的是工程部、信息部以及设备部。实行市场化之后投诉迅速减少，淳百味既缩减了人力成本，还能对外创收，这是我们快速扩张的源动力。”
所谓“内部市场化”，是张万和推行的一套管理模式。他将淳百味的门店系统转化为市场，单店即是客户，付出一定的酬劳去向总部的各个部门购买服务。而这些部门即相应转化为独立“小公司”，只有顾客不投诉，他们才能拿到全部份额的酬劳。在多劳多得的市场规则下，原来需要三天维修工期的故障半天就可以解决，且返修率明显降低。
张万和用维修部团队举例，“淳百味单店每月向总部缴纳150元的维修服务费，100家店即15000元。如果能够做到当月“零”投诉，总部会将这笔钱全额发放给维修团队。维修团队有一个主管和两名员工，主管用这15000元发放完5000元的薪水之后，剩下的10000元就是纯收入，而他以前的薪水只有3500元。”为了孵化团队，张万和实施之初没有让总部抽成，当他第二年与维修团队负责人谈判时，该负责人爽快表示愿意与公司5:5分成全部利润。但张万和提出总部只拿30%，“公司扮演了平台角色，就不应该过高抽成。”也就是说，淳百味的所有部门成为了“自负盈亏”的独立公司，目前已有财务部等部门独立出去，开始对外承接做账业务。
虽然名为市场，但是张万和不会对自己孵化出来的团队撒手不管，他想出了一种巧妙的“救助”措施——组建团队，有尝施救。不久前，一支十六名业绩出色的店长组成“落地狮”，开始以3-5人小团队的模式在淳百味市场中“问诊”。举例来说，一名合伙人投资开出门店，但业绩始终差强人意，他邀请落地狮团队为门店诊断。调整之前，该门店单月利润只有五千元，后来做到了2万元，这时落地狮即可则分走其中二分之一作为酬劳。
如此一来，有能力的店长相当于拥有了第二条创收渠道，只要精力允许，淳百味不限制自己的员工向外发展。“员工看好某一新项目，拿出可行性方案，总部评估之后就会投资该项目。孵化六个月之后只要相关数据达标即可立项，参与公司内部的路演。也就是说，所有的员工都可以成为它的投资人，而提出者即成为团队负责人。”张万和解释他的“孵化器”模式。
“淳百味模式将直营店的优势与加盟店的资金优势结合起来，解决了企业扩大发展面临的资金和管理难题。同时，又将淳百味打造成了一个创业平台，每一个部门都是独立的创业型公司，总部则扮演他们的天使投资人。可以说是一种不论行业都可以试行的发展新模式。”福建省餐饮文化促进会秘书长许安心评价称。
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触犯“天条”，一块钱收回全部股份
“企业的管理制度再严格，在趋利的人性面前依然会被找出漏洞。而总部要做的，除了在价值观教化方面下功夫，执行不容触犯的惩处条例应该是最后一条高压线。”张万和坦言，一家门店的利润异常偏高即为不正常，背后必然有猫腻存在。为此，他为淳百味制定了一条“天条”和“三利原则”。
淳百味单店合伙人持股甚至可以达到百分之百，但若其门店出现问题，他们和持股百分之十的合伙人并无差异。因为签约之初，张万和就已经言明，“如果单店被总部认定为脱离管控，则自愿以一块钱出让全部股份。”这一条例被淳百味内部称为“天条”，在签约合同中明文规定，但不会轻易启用。
“天条”之下，淳百味有一个使用频率较高的“三利原则”。所谓“三利”，即必须同时满足利顾客，利总部，利门店三项原则，合伙人才可以操作具体运营。
举例来说，淳百味拌面一份需要200克面条，曾经有门店将两份原料做成三分成品售卖，当月利润明显提升。张万和查看业绩报表时注意到这一异常，即认为该门店为了利门店，而损害顾客与总部的利益，因此处以罚款。
“在合伙人持股较多的门店个别确实出现过脱离总部管控的危机，我们没有全部收回股份，但清除了一些难以认同淳百味模式的合伙人，几轮敲打之后，现在几乎不会出现这样的问题。”
部分资料来源：新浪新闻