为什么网点不赚钱
前言：
快递行业进入2020年，网点公司实际上在“派费与快递费”双双下降的情况下，大多数网点都在亏损，对另外一些网点来说，不赚钱也等于亏损，原因很简单，场地费与人工成本降不了，没有任何快递产品产生的利润可以抵消这些成本，下一年员工要求涨工资怎么办。
问题是随着快递行业价格战的深入，市场上的价格差正在被逐渐打平，讲了简单一点，快递行业专业化已经分类了市场货品结构，比如，快运分走了大货，菜鸟裹裹分走了散件，顺丰分走了优质客户，仓储园区分走了中等客户，品牌快递市场部分走了大型客户，快递网点公司只占据着中小客户的部分，讲透了，市场上每一个层次的客户都有品牌快递在做。
从以上情况看，看上去快递网点公司都可以延伸去做不同层次的客户，实际上网点公司的政策已经限制了网点公司能做的客户，很多市场客户会因为成本政策做不了。
很多网点公司在“”派费与快递费”上下足了功夫，想尽各种办法，却仍然改变不了现状，为什么，下面作三个分享。
从末端去改变派费，为什么不赚钱
引导文：很多网点公司都想改变派费，首先会碰到二大障碍，首先是在末端未改进之前已经把末端承包了出去，所有末端已经不低于50%是承包区，收不回来，经营权不在自己手里，既使承包区对末端进行优化，利润也到不了网点公司手中。
然后是末端门店与驿站都是第三方布设的，包裹投驿站与快递柜都需要花0.3～0.4元快递费，加上0.2元短拨运输费，加上操作，客服，财务，场地，等费用0.35元，合计0.9元，对于网点公司来讲，派费收入经义乌广东件低派费占比平摊后也只有0.95元，利润为零。
例如：某网点公司有进港件日均2万单，60%1.2万单是承包区的派件，自从承包区派件区域内由第三方建立了驿站，承包区50%的派件量进了驿站，表面上看上去是好事，降低了派件压力，关键是网点公司原来给承包区的派费是1元每单，承包区给派件员0.8元，承包区的派件员自从投柜每单花费0.4元之后，派件员开始不稳定了，原来一天派300单有240元一天，自从投柜以来，派件员少了60元每天，派件员从7200元每月工资掉成了6000元每月工资，业务员不干了。
从以上看，还没有计算网点公司的单票派费亏损，网点公司操作，客服，财务，场地，等费用0.35元成为了净亏损。
评语：实际上当下的“通达系”网点公司无一例外面临派费下调的痛苦，原来通达系派费的模式是派费收入1.5元，给派件员0.8～1元，网点内部运营成本0.35元，网点公司还剩余0.35～0.15元，主要分为三四线城市与一二线城市，自从派件费全网下调至1元以后，网点公司内部运营成本0.35元全部倒贴之外，还受到了第三方投驿站费与投柜费的困扰。
问题是网点公司内部运营成本0.35元拿什么补贴，因为发件快递费也没钱赚了，既使是进港件与出港件持平，也需要每票发件净赚0.35元来补平，问题是，全国有多少网点能做到，其它支出怎么办。
从市场营销去改变利润，为什么不赚钱
引导文：在快递行业，不会算网点公司政策收支账的网点老板已经没有几个人了，几乎每个网点老板都会算，例如：买面单2.45元，区域补贴0.1元，平衡重量费0.1元，合计2.65元，政策返点0.8元，那么，2.65元减去0.8元，那么，市场开发最终低价成本1.85元，问题是包裹每增加0.1千克加收0.1元中转成本还在。
事实上网点老板还没有计算网点公司内部成本0.35元，如果计算上去，市场业务最终成本为2.2元，当然，2.2元的成本还不包括0.1元的处罚成本，特殊城市的平衡派费补助0.1元，包裹快递袋与热敏纸合计0.1元，结果是最终成本在2.5元。
事实上该成本定义为硬成本，网点公司利润为零，如果市场价格战打进2.5元以内，因为快递费客单价没有利润产生，网点公司在开发新客户上没有利润转成本投入，设备优化成本上也同样没有利润转成本投入，因此，网点公司陷入了一个“”没有利润转成本”投入的死循环，因此，从市场营销去改变利润也会失败。
关键是快递行业与市场竞争日益按货品结构分化，快运，散件，仓储，园区，市场部，市场上每一个层次的客户都有品牌快递在做，对于网点公司来讲，政策与市场竞争正在匹配上僵化，没办法做到分层竞争。
评语：从市场营销去改变利润最大的失败点在于政策上的政策机制与业务通道的区别，讲简单了，网点公司大多数情况下很多客户是做不了的，因为每一个网点公司老板都会算账，问题在于总公司与网点之间是两个不同的盈利模式，总公司的盈利模式是建立在控制中转制定包裹流转机制上，每票件的盈利方式相对固定，变化的只有体量而已。
网点公司要从营销去改变利润，无非就是客户端固定价格与政策之间的重量差异而已，客户群的大小无非是取件人工成本上的差异。
从操作去改变利润，为什么不赚钱
引导文：快递网点只要有支出，任何支出都是成本，网点公司有三种成本是算不清楚的，首先是链性管理成本，然后是模式优化成本，最后是边际变量成本，因为这三种成本都属于运营规划成本，并非是政策与实物收支成本。
很多网点公司都指望采用自动分检机去解决操作成本问题，关键是采用了自动分检机并没有解决成本问题，首先是自动分检机的本身160～180万的成本投资，自动分检机的场地成本要求180个格口进行标配，没有3000个平方的场地预计按装不了，还有自动分检机的电费，关键是自动分检机的分检速度导致司服操作员最多只能司服6～8个格口，比人工小组38个格框3个人一组还浪费2个人，为什么，因为自动分检包裹落袋时如果没有人去整理，会形成装袋率低10%的大肚包，按每袋装60单计算就是少装6单，少装从而导致干线车因为装袋不规则导致的吨位装载率平均偏低0.5吨，如果按单边800元计算对应5吨，每车就要浪费80元，结果是自动分检机精算后的成本远远大于人工操作，自动分检机给人的感受是人工单票成本下降了，操作效能相对稳定，员工劳动强度降低了，但是，最终成本是升高的。
例如：环保袋0.45公斤，按中转费每0.1公斤0.1元计算0.45元，如果按60单计算。每单0.0075元。
环保袋使用周期2个月，即60次，一次采购成本价18～20元，帆布袋25元，总公司收费0.4元一次，如果按60单计算。每单0.0067元。
共计0.0142元。如果再加上自动滑落导致的不规则每袋少装6单，干线装载率少0.5吨，网点公司最终会发现，自动分检机单个小时内的操作成本远大于人工成本。
评语：很多网点公司并不注重每个单票包含的几分几厘钱，但是，算一天的总量和全年的总量，每一个几分几厘钱都是惊人的大收支，所以，盲目的去用低价值智能化设备去节约成本远不如用运营模式去代替非盈利性投入，支出固化投资远不如投入功能性高的投资。
操作板块的经营管理需要科学的去计算，如果是按中转截止时间倒推，很多网点公司面临的不是人工操作还是自动化操作的问题，而是允许操作时间，复制操作班次效能，回货批次匹配问题。
结语：
快递行业竞争如此激励，网点公司从规划上应该重新去思考，从末端去改变派费，为什么不赚钱，从市场营销去改变利润，为什么不赚钱。从操作去改变利润，为什么不赚钱。
关键是还有一些不易察觉的成本在影响网点公司的收入，首先是链性管理成本，然后是模式优化成本，最后是边际变量成本，这些成本最终会拖累网点公司的经营状况。
