组织能力如何突围，兼谈组织与人的尺度
导语
自2月19日开始，我们陆续走访了武汉、合肥、南京、苏州、上海、杭州6个城市的20多家企业，我称之为“珍珠之旅”——每一家企业都是珍珠，大珠小珠，洒落在长江沿岸。
经与二十多家企业组织与人力的管理者沟通发现，他们都比较关心组织能力建设，而且认识与打法各异。有的企业（不止是头部企业）做得非常出色，独具一格。同时又都比较焦虑——组织能力该如何突围，摆脱组织的困境？
基于15天实地走访与调研，在此，我们来共同探讨组织能力如何突围，以及组织与人的尺度，来有效指导我们的组织能力建设工作。
一、组织的困境与突围
▎主要困境
不容否认，我们的企业组织或深或浅，都陷于困境之中。
换言之，我们中的大多数除了是企业组织的设计者、推动者、执行者，同时也是麻烦制造者，即使在组织目标明确的情况下，我们也往往与目标背道而驰，作茧自缚，会议室里每天都在上演。
这并不丢脸，格鲁夫和美国国务院的精英也如此，如哈佛大学组织与行为学教授Chris Argyris在《组织的困境——领导力、文化、组织设计》一书中阐述的那样。
因此，接受和直面困境是重要的。那末，我们主要面临哪些困境呢？
▲组织的主要困境
内部困境主要体现在：
组织能力建设到底要抓哪些工作？即我们要推动组织工作要有抓手，这是我们说的内涵与外延的问题。 老板是企业里的一号位，如何影响一号位并推动组织工作？组织建设涉及全局性，然而不少这方面管理者容易有皇帝不急太监急的感受，干着急。这是我们说的有所为、有所不为。
外部困境主要体现在:
大家都是摸着石头过河，学习外部最佳实践干法的困惑——适不适合我们？有效性待检验。 需要外部赋能，缺乏有效途径，如何打破路径依赖？
内外交困的情况，如何突围？
▎突围的三种路径
三种路径主要是指：一是以Argyris为代表的西方行为学路径；二是基于最佳实践的方法路径；三是直面困境和问题的以点带面的单点突破路径。
Ξ 以Argyris为代表的西方行为学路径
诚如既往秉持的原则，我们不做学术意义上的探讨，这个交给合适的学者、专家。之所以提Argyris是因为其（或是）第一次将组织困境作为重大命题进行了大量的研究与实践，直指企业组织工作的核心命门。
区别于他所轻蔑的诸多西方行为学研究者和管理者，“他们缺乏直面困境的勇气，而采取的回避态度，行为与宣扬的自相矛盾，并未有效解决组织的困境。”
▲阿吉里斯对组织困境的研究范式
当我们面临一些刺手问题，防守性推理（模式I）和困境会被自动激活，并且毫无察觉。“人们让自己相信，自己所做的是最恰当的，自己的行动是一种有效的解决方法“。这在扯皮、推诿的日常企业工作中并不陌生，明明一个个看起来那么普通，又那么自信。
同时，阿吉里斯对领导力、赏识性探寻、策略适应程序等进行阐述，并对已有的领导力测量和领导力相关文献的统计分析指出，领导力的管理研究与实践并不能有效地摆脱组织困境。并探讨了改善的新方法，诸如寻找外部咨询师的帮助、相互合作的社区、体系方式、善于左右互搏的组织等，明确组织要摆脱困境须正视期望与实际运用之间的鸿沟，努力找寻前进的道路。
正如阿吉里斯在文中所言，“对他们（许多管理研究者）大多数人而言，期望理论和运用理论的区别并非他们干预理论的一个中心组成部分。他们并不否认这一区别的关联性，他们执意不关心这点，总之，他们对此不予讨论。”
阿翁并不孤单，本茨和斯托尔克（1961）曾阐述过类似于模式I和II的观点，即僵化型组织和发展型组织，暂不赘述。
笔者认为，阿吉里斯对组织困境的研究与实践的最大价值可能在于直面造成组织困境的问题，并提供了有益的研究范式，让我们的组织工作聚焦于问题解决，而非做大量的、看似科学的管理干预，因为它们很多时候并不解决问题。
Ξ 基于最佳实践的方法路径
最佳实践的方法路径，可以理解成学标杆，学先进、模范单位，赶学比超。像目前盛行的学习华为、阿里、腾讯、平安等，可以看作是最佳实践的方法路径。
例如，华为的BEM，阿里的六个盒子，腾讯的杨三角、平安的组织罗盘和龙湖地产的组织V模型，则是诸多最佳企业实践的典型代表。
另外，借助管理咨询公司实施组织变革或优化提升亦可看作是最佳实践的方向，咨询机构尤其是声誉卓著的咨询公司基于全球和国内大量的最佳实践案例，（通常情况下）发现最佳实践的商业规律，提炼适用模型或框架，进行组织诊断，出具相应的解决方案。
例如，以IBM为代表的BLM模型，麦肯锡的7S模型（Mckinsey有几版更新）以及BCG、MERCER等咨询公司都有自身建构的组织框架（大同小异）。
▲基于BLM模型的示例
▲麦肯锡中国区独角兽组织力解决方案，2019
不论是学习华为、阿里、腾讯、平安等最佳企业实践，还是借助咨询公司基于对广泛最佳实践的熟稔与迁移能力，均是实现组织能力突围的路径的有效尝试。
然而，也存在许多企业学习最佳实践往往无视自身企业的实际，存在大量的邯郸学步、东施效颦的现象。我们须知，学习最佳实践的目的不是成为它们，而是更好地成为（企业）自己。
Ξ The Third Way 第三条道路？
除了上面两条路径之外，有无其他的路径？我认为是有的，我们借鉴英国前首相布莱尔的老师吉登斯的“第三条道路”的叫法。
在此，第三条道路，是指以解决企业实际的问题点出发，聚焦关键问题点，尝试实现单点突破，以点带面促成组织能力系统性提升。
▲组织能力突围第三条道路的探索
如上图所示，我作以简单的说明:
通常情况下，组织有许多问题点，基本上处于无序散点状态，而老板和领导希望我们来解决企业问题的。一定程度上，解决多大问题等于你在企业有多大价值。
哪些是组织面临的关键问题点？关键问题的识别至关重要，然而这极度考验问题发现者和解决者的视野和能力，通常需要系统性思维或相当的行业内经验甚至是直觉的精准性。
任何关键问题点的存在不大可能是单一的线性的联系，问题点的背后往往是系统性缠绕，至少是小系统性的问题，因此，要解决单个关键问题点，也需要小型的系统性解决方案。
识别关键问题点和解决此关键问题点的（小型）系统性解决方案是不完美的，不完美是企业运行的实际，一步步往前拱，逐步优化。
不完美的、不断迭代的解决方案会自行形成不完美的解决方案系统，并日趋优化。
基于单点突破的组织能力突围，至少有以下优势：
直面组织的问题（正如阿吉里斯倡导的那样）并且聚焦关键问题点，而非企业大动干戈的体系性变革与调整，大的管理变革容易陷入无法落地执行的泥潭。 始终以问题为导向，接受方案的不完美性，快速试错，快速解决，逐步系统性优化，适配目前不断变化的业务场景和管理需求。 既沿袭阿吉里斯基于西方行为学的研究与实践遗产，又兼顾企业最佳实践的有益供养，具体企业具体运用，敏捷灵活。
此外，笔者认为要想实现单点突破的组织能力突围，至少要满足以下三个条件：
具备系统性审视企业业务与管理现状的能力，也就是我们说的一览全局的能力，从而站在较高的视角，识别关键问题点，而不是一叶障目不见泰山。
具备获取与解读信息（基于事实与数据的问题集合）的能力，能从大量的无序信息中发掘、解读出核心关键问题。
具备提供系统性解决方案的能力，单点突破不是按图索骥，点对点去解决问题，而是从一个系统角度去解决关键问题。
以上基于单点突破的组织能力突围，并非只是一个设想，笔者在走访企业的过程中，有一家知名公司的管理者说，“我们现在不追求方案的完美，但要快，快速优化，解决问题，我们知道并没有完美的方案，即使等到完美的方案出台，事情又发生了变化。”
值得一提的是，有个朋友去企业里并没有岗位说明书，老板也并未要求其具体负责哪块的管理工作，而是向其说明公司有一大堆问题，他们叫“问题池”，老板对他的要求可能就是来解决问题的，有点抽象，却是事实。
说明什么？解决企业实际问题，而非一味追求管理的高级化、精致化，紧贴业务发展的一线，一点一点的去解决业务与管理问题，这或才是价值所在。
组织能力突围的三种路径中，亦无孰优孰劣，都是我们解决组织困境的有效尝试。以阿吉里斯为代表的西方行为学路径和基于最佳实践的路径都面临同一个问题：如何将学习和借鉴的内化迁移至企业自身？这是我们每个人都需要去思考的问题。
组织能力突围的“第三条道路”是笔者的一些小探索，在经过与多家企业管理者的走访交流中加深对以单点突破，以点带面，快速突围的体认，抛出供朋友们参考。
二、突围的三支主力
组织能力突围的三支主力是指：事实与数据、量化与直觉和有效干预。
▎事实与数据
通常我们认为，大量且富有价值的事实与数据有助于企业经营与管理决策。如果我们将事实与数据看作是情报，那末情报的价值不容置疑。
我们在谈情报价值的时候，可能会涉及两个方面：一是情报的质量；二是情报的处理。
情报的质量。情报很多很杂，情报是要看质量的，国家和市场层面都有相应的情报机构。国家层面，比如美国的CIA大家看好莱坞大片并不陌生，我们国家的国安局；市场层面，各行业协会、数据供应商等也多如牛毛。如何去粗取精，挖掘出有质量的情报，并不那么简单。 情报的处理。我们这里主要说情报的解读与授权。同样的情报不同的人看到，可能差异很大，这需要具备一定的解读能力；同时，情报又是分等级授权的，尤其是涉及至较为核心的情报信息，一般情报含金量越高，接触到的人越少。
对于我们企业来说也是如此，如何在竞争中胜出，让组织能力突出重围，既需要内部的事实与数据（情报），也需要外部的情报，这便是内外部调研的重要性，以缩小信息的不对称，或者获得信息的不对称性优势。
例如，有的公司是零售连锁型企业，他们可能需要了解、获取其竞争对手的组织能力方面的有效信息，学习对手，超越对手，甚至走得更靠前，直接跨行业对标学习最佳组织实践。然而，这需要一定的通道和信息管理的风险。
如今，数字化如火如荼，也有很多提组织的数字化转型。现代数字化工具是事实与数据的载体，先进的数字化技术可以承载、分析与显示更多、更有效的支持经营与管理决策，也是组织能力突围的新方向。
▎量化与直觉
基于事实与数据，我们会进行定量的研究，比如建模以反映背后规律性的问题，并进行相关预测，为决策提供参考。这对于有大量的历史数据或者有一定的样本量，通常是一种有效的方式，以让我们的经营与管理决策显得更为科学。
值得一提的是，定量的目的不是为了量化而量化，定量的目的有时候就是为了定性，大量的定量研究是给予决策提供一个答案——通常是定性的。
对于新兴业务领域，尤其是尚处于无人区的业务，很多经验丰富的管理者是凭借直觉来判断的，或许大家都有个感受：有时候直觉的价值远大于某些时候定量的科学分析。
实现组织能力突围，基于事实与数据非常重要，对此的量化解读也重要，但不是唯一的，有时候直觉的判断更加精准，或许是因为我们处在一个复杂的系统中，变量较多，身处不确定性当中。
▎有效干预
我们从内部干预和外部干预来简单阐述。
1. 内部干预。
我们可以理解成目前大多数人力资源背景出身的做组织能力建设工作的主要内容，例如组织诊断、组织设计与优化、职级体系设计与优化、关键人员管理、文化与绩效等。更多地从HR的方面考虑组织建设的方向。
笔者在深度丨OD登堂入室：为什么规模型企业越来越重视组织发展？一文中大致介绍了OD的主要工作内容，可以视之为内部干预。
需要重点关注的是，内部干预一般会有几个常规管理动作：一是组织诊断；二是以职级体系设计为核心的基础建设；三是组织与人力的重点工作推进，如战略解码与目标分解、绩效变革/OKR、文化建设等。
更需要注意的是，往往我们在进行内部干预的时候，经常与业务实际需求相脱节或者与业务的紧密度不高，内部干预的触点须时刻对齐业务痛点和诉求，真正内部赋能业务。
2.外部干预
我们的主流一直关注在内部干预赋能业务，经常忽视外部干预赋能业务的重大价值。
举个例子，我们走访的有家企业其核心竞争力之一是供应链能力，如果我们单纯依靠内部干预的管理动作不一定能有快速、有效地支持业务。是不是可以尝试直接对接外部的供应链领域的公司/机构/专家，将其优秀经验或复制或借鉴至本企业，这对于分管供应链的领导，显然是更为关心的，如果有相应的资源和能力可以达到的话。
据笔者的观察与交流，外部干预可以有以下两种主要方式：
机构/教练赋能
比如对口的咨询机构或者高管教练。咨询机构已经是较为常态化的外部赋能方式，高管教练也越来越流行，走访途中有多家企业的管理者是请了高管教练的，说明这也可能是一个趋势。
连接型赋能
笔者以为连接型赋能可以分为两个阶段：初级阶段是企业之间的互访交流，高阶的是连接型的相互赋能。
企业之间的互访交流是有益的，但很多时候囿于交流的时空限制和可能存在的职业风险，往往沦为光荣历史介绍或者优秀案例展示，较少涉及期间如何克服困难，解决问题以及存在的困惑与问题。
连接型的相互赋能，则更多基于深度连接后的信任关系，以问题为导向的互相启发、借鉴与成长，目前或可以通过线上社群运营和线下封闭式深度交流相结合的方式达成。
中心拉力概念已贯穿社会分析一个多世纪。社区和信任的问题在日益复杂互相依赖的世界中显得越来越重要，却又越来越缺乏。信任的纽带至关重要，但就在最需要信任之时，信任却受到了侵蚀。
——《作为合作社区的公司：在知识经济中重建信任》赫克舍 & 阿德勒，2006
去年，中信出版社的朋友给我寄送了一本《联结型管理者》，里头基于Gartner Inc.翔实的调研数据和访谈案例阐述了联结的重要性。
或许，在数字化时代，连接型的赋能也可能成为管理的新趋势，一方面企业越来越需要外部的赋能；另一方面，数字化技术革新也为连接组织之间连接创造了有效工具，赋能的形式与手段更加多元化。
综上，基于事实与数据的高效情报体系，量化与直觉判断结合进行有效决策，内外部干预并济，或可以作为摆脱组织的内外交困局面的有益尝试。
三、组织与人的尺度
人是万物的尺度，希腊的智者普罗泰戈拉如是说。
组织与人之间的关系是西方行为理论的重要命题。行为理论的立论前提是：人们对于自己的行动加以设计，以明确达到目的所采取的行动。目前许多公司采取了类似于工作坊的工作与学习方式，这亦是符合行为学理论的。
我们仍重申不做理论上的纠缠，我们只需知道组织与人的关系值得关注，澄清组织与人之间的关系是我们做组织与人力资源工作必须要去面对的问题，以指导我们的日常工作。
▎人才的尺度
人才决定组织，人才牵引组织，人才是组织的人才。
有别于传统标准工业化体系（比如流水线上拧螺丝的工人，对拧螺丝工人的要求企业里有明确的标准，强调的是工人要匹配此一标准），新兴领域或者新型经营理念下的新玩法，市场上和企业组织内部并无明确的标准，人才在塑造企业的组织模式。
人才是组织中的人才，因此许多时候我们强调人岗的匹配性，并将岗位管理作为人力资源管理的基石，什么意思呢？人得符合、高度匹配岗位的要求，这对相对成熟稳定的业务和管理是有价值的，那对于新业务领域和新管理领域呢？这需要打一个问号。
人岗匹不匹配，则需要一个尺度，一个衡量标准。于是我们看到了诸如SHL、北森、诺姆思达等专业的人才测评公司，它们是解决人岗匹配的衡量问题，即尺度。
基于笔者的有限认知，国内外的主流人才测评机构仍是以西方的心理学和组织行为学为理论基础，对行为进行相应的量化，以反映其行为背后的人格特质、领导力和相关能力。
显然，主流的人才测评机构有其巨大的价值，但进入VUCA时代，人才在牵引组织的时候，原有的尺度——测评工具是否适合呢？这也值得我们去思考。
▎组织的尺度
我们讲组织的时候也喜欢讲匹配，组织要匹配战略与业务。
讲匹配就涉及到如何去衡量其是否匹配的问题，也就是我们说的尺度，拿什么去“测量”。笔者以为有以下三种的方式：
1. 扫描和监控型的尺度。典型的代表是麦肯锡的组织健康指数（OHI），很多公司也会根据需要设计相应的量表或产品，对组织进行健康扫描，如国内有家咨询公司在OHI的基础上弄了一个DREAM组织扫描模型。
▲Mckinsey组织健康指数示例
2. 战略与组织模型的系统尺度。以IBM的BLM模型为代表，在前面的文章中我们阐述过几个组织模型，不多展开。系统尺度，是将组织放在一个大的战略与执行系统性视角（业务、组织与人）下去审视与衡量。
3. 组织效能的结果性尺度。不知道大家发现没有，最近许多企业设立了组织效能专家岗，组织效能成为企业越来越关注的方面。笔者在走访交流期间，也与两三位知名咨询公司的相关负责人进行了交流，不少咨询公司在研发或优化其组织效能产品。
组织效能很多时候是通过澄清战略，随后将战略转化为运营模式、组织架构以及流程，并通过一定的工具和方法（产品化），以达到：
领导者共同达成目标的一致性 澄清战略，确保目标的吻合和可实现 基于运营模式，列具优先要务，确保组织的行动达成业绩目标 与运营模式匹配的组织架构，对的岗位做对的事 有效的治理流程，帮助组织开展工作
我们可以看到，不论是人的尺度还是组织的尺度，主要是围绕匹配而进行的某种构建与测量，均具有产品化趋势，并正是这么做的。
围绕人的尺度，人才测评公司提供人才测评产品；围绕组织的尺度，各类咨询机构提供诊断与效能产品。组织与人的尺度的标准化和可复制（产品化推广）使得“人”、“组织”成为一种服务、一门生意，并受到资本市场的青睐。如果我们简单地回顾一下在组织与人力资源领域的融资情况，你会乐于有此发现。
依然，我们需要从沾沾自喜的短暂愉悦中苏醒过来，跨越知与行的鸿沟仍然不易，就像本文探讨的组织能力突围，但至少我们直面了组织的困境，并从阿吉里斯的实践、研究与教导中觉察到“是我们造成了组织的困境”。
我们亦探讨了摆脱内外交困的组织困境的三种路径，即以阿吉里斯为代表的西方行为学路径、最佳实践的路径和以单点突破的问题解决路径（第三条道路）。前两种路径都有其自身的有优点，第三条路径下笔者给出了组织突围的三支主力——事实与数据、量化与直觉以及有效干预。
组织突围需要关注到组织与人，关注组织与人的匹配情况，也就是我们说的组织与人的尺度，我们已经从市场上看到关于组织与人的相关发展，比如产品化的趋势，甚至可能包括数字化的趋势，这或许都是实现组织能力突围的重要方面。
留白（选读）
本篇末尾，我们留白三点：一是事实与数据的反噬；二是问题解决的不完美性；三是回到“人的目光”。
事实与数据的反噬。笔者在之前的文章中提到一次组织面临的第一次反噬——一大批靠喝酒冲上来的干部不能适应组织的发展，对组织造成重大冲击。比如华为96年市场部的大动作。或许我们需要重新认识到基于事实与数据的第二次反噬。
事实与数据（如果我们狭隘的理解成信息和情报的话）在如今的技术手段上并不难获取，我们面临的问题不是信息和情报太少，而是太多，有价值的信息和情报太少了！庞杂的信息和情报，使得我们过分依赖定量的研究和工具，而人的主观能动性急剧降低，这便加深了组织的困境，即他们采取正如阿吉里斯说的“防守性思维”。
组织数字化浪潮，或可以理解为事实与数据基于业务场景重构的有益探索，这或许也是数字化如日中天的原因——你必须主动，并拥抱未来。
问题解决的不完美性。业务场景的多变和目标的动态性，我们没有过多的时间和精力去设计与实施一份完美的方案，更多的是快速设计，快速试行，快速调整，OKR作为目标管理工具正好在精神气质上与此契合，声名正隆。
回到“人的目光”。“人是万物的尺度”，我们在谈组织能力提升的时候，尽管我们都意识到人至关重要，但仍将主要关注点在模型/框架、产品去谈组织突围，使得人基本处于”无家可归“的状态，除了偶尔的人才测评与盘点，就像称重、盘点货物一样，人的异化是企业组织的常态。
回到“人的目光”，如何以“人的目光”去充分激发人员活力，是组织能力建设的重大命题，也是盘活组织的题中之意。这可能涉及到领导力、价值观、分配与利益机制以及对人性的洞察与了解。
组织能力要突围，需要充分调动人的积极性和能动性，考验一个企业内生的凝聚力和驱动力，把握好组织的尺度、人的尺度，以摆脱组织的困境，牵引企业实现战略突破和业务提升，任重道远。
照旧，引用两句话作为本篇的结束。前一句言任重道远，后一句说的是乐观心态，皆出自王闿运。
“故国年丰，一水西浮，层阴北望，还见云树重重。”
“料今年，先占一分春稳。”