张许许：副司长的“杯具”要求我们懂得“管理上级”
副司长的“杯具”
同一位刚退下来不久的某国家部委原司长闲谈，他说，在中央机关，一般能熬到司局级退休就比较圆满，这也是多数人的结局；因为在中国的体制中，司局级就算是进入“高级干部”序列了，尽管属于“高级干部”的最底层。
他说，司局级中，能上到部级层面的，仅占其总数的3%左右，这些人，靠的是背景、关系等等。对于这个说法，鄙人不敢苟同。部级以上干部，更多需要的是综合素质能力，因此，除了部分专业性比较强的部门如金融部门，多提拔具有专业背景且在该领域资历较深的技术性干部外，其他绝大多数部门及以上职位，一般任用的是具有地方主要负责人经历的官员。
因为，“不谋全局者，不足谋一域”，能谋“一域”，便能谋“全局”。而从中央机关内部成长起来的干部，由于缺乏宽广的视野，尤其是缺乏统揽和驾驭“一域”的经验，他们埋头专注于业务，业务能力精湛，是D的事业的中流砥柱、擎天柱石。但由于他们实质上属于技术型干部，极少能被纳入部委主官人选使用视野。于是出现了这位原司长说的“司局级到头”的现象。
不过，就算司局级，也不是坐等就能等来的，需要付出艰辛努力。更重要的，是要掌握职场规则和工作技巧，尤其要懂得“管理上级”之道，这是职场进步的必要技能和必备前提。
仍以这位原司长为例，他曾经在副司长的位置上一待就是小20年，纹丝不动，哈哈。是他工作能力不行或者工作态度不积极吗？恰恰相反，他业务水平一流，是专家型人才，不仅担任本职，且兼任数个学术组织负责人和高校研究员，先后出版了多部专业书籍，在国家级报刊发表学术文章百余篇。究其始终得不到提拔的原因，是他与其直接上司——原司长，龃龉不睦。其结果就是，他从年轻有为、看起来前途无量的副司长，熬成了年纪大、资历长的“老”副司长。
由此可见，管理上级这门功课学得好不好、做得对不对，直接影响和决定你的仕途生涯。
管理上级的认识误区
关于管理上级，经鄙人粗略调查，主要有以下两点错误认识：一是认为这是趋炎附势、溜须拍马，是奸佞谗臣之所为；二是认为作为下属，需要做的就是顺从听话、默默执行，然后等待领导发现自己的能干。
我之前在朋友圈说过，管理上级的核心点有二：一是不要把领导看得过分强大，从而敬而远之甚至产生抗拒心理，事实上，他只是表面强大，而内在脆弱，他需要支持和帮助；二是一定要练习换位思考，站在他的角度看待问题和说话，这是基于你们的立场不同、诉求不同，认知水平不同、经验不同，以及掌握的信息不同，而要求我们必须作出的调整适应。
那么，我们通过换位思考就会发现，领导在他那个位置上，是面临诸多任务、挑战和压力的，这种压力，主要来自他的上级，来自做出政绩的诉求，以及来自外部环境，等等。面对这些压力，他的需求显而易见，那就是分担和消除；而这，正是他对下属的期许。
你觉得领导会很享受下属的阿谀奉承吗？或者，他很乐意接受你逢年过节送他的两瓶茅台和到外地出差回来捎给他的当地特产吗？当然，前者，会在某些情况下让他心情舒畅，而后者，则体现了对他的尊重，他会对你产生那么一点点的好感；但你期望由此他就会对你百般信任、提拔重用，那就是痴心妄想了。
你的领导，他天天面对的是方方面面的挤压，他真正需要的，是下属能切实帮他分担工作压力、帮他解决实际问题，能给他的政绩添彩增色，能让他在他的上级面前底气十足、有面子，能得到他的上级的肯定赞赏。你真正需要做的，是做他的左膀右臂，成为与他并肩作战的战友、伙伴和依靠力量，而不是虚头巴脑、百无一用的东西。
再来说默默埋头苦干的情形，这也是很多人的痛点。这点我之前在朋友圈也说过。有的人才华过人、能力超群，且夙夜在公、兢兢业业，但就是得不到提拔，沦为“透明人”“边缘人”，最终变得怨天尤人、郁郁寡欢，有的甚至愤而离职。
其实，你不被重用，责任并不全在领导。因为，领导的时间精力是有限的，他的注意力60%在工作上，20%在他的上级身上，剩下20%，还要分配到每一个下级身上，而他的下级，并非只有你一人。指望领导主动来关注你，是天方夜谭，你要是不主动出击，而是躲得领导远远的，一味在那儿低头拉车，以为自己把事情都搞定，领导就会欣赏你、重视你，那是痴人说梦，是死路一条，永世不得翻身。
满足上级的需求
要满足上级的需要，以赢得上级是信任，首先要切实掌握、深入了解上级的具体需要和他的处境。其方式与路径为：了解形势政策、大政方针，以理解本部门本单位在全局的地位作用；了解本部门本单位的目标、工作重点，以定位本司局、本处室在部门单位的地位作用，从而理解你的领导面临的任务和目标要求。这也是我们之所以要重视和关注时政新闻、各级各类会议信息尤其是本部门的会议信息等的最重要意义所在。
其次，要了解你的上司的个性特点、工作习惯和喜欢的沟通方式，以便有的放矢，提高与之相处的效率和舒适度。我们应该记住，我们不可以去质疑上级的领导能力和管理资格，我们要做的，是通过了解其上述特点，调整自己的言行模式，以适应和配合上级。
一个被广泛使用的领导力测评模型，通过一个管理者更“关注事”还是更“关注人”，以及行事风格偏“直接”还是偏“严谨”，大致将管理者分为四类：
第一类管理者，他更关注事，且行事干脆利落、雷厉风行。如果你的上级是这种类型，你要做的是尊重与服从，多与他谈论事情本身、效率与执行、进展与结果；同时，在他决策时，要注意帮他分析利弊得失，提醒他可能忽略的细节，因为他并不擅长细节。
第二类管理者，他更关注人，但也是行动迅速、快说快办。如果你的上级是这种类型，你要做的是关注其情感情绪，表达仰慕尊崇，多与他谈论人事与工作分工等有关人的安排的事宜，并且要不折不扣、立即落实好他交代的工作。同时，要注意对他提出的方案予以补充，弥补他有时大而空的缺陷。
第三类管理者，他也是更关注人，同时行事严谨，温和谦逊但又办事有计划、按步骤。如果你的上级是这类管理者，你说话做事要呈现精确的流程，多与他谈你思考的创新性、逻辑顺序和工作的进展。同时，这类领导欣赏的是能替他冲锋陷阵的下属。
第四类管理者，他更关注事，同时行事严谨，属于规则至上者。他们讲究完美和精确，一丝不苟、有条不紊；他严肃、讲原则，看起来有些不近人情。他事事讲究有根有据，因此你说话做事要有充足的依据和有力的证据支持。同时，你要像他一样精确到位地执行工作。
当然上述划分是非常笼统的，现实情况是每个人的个性特征与行事风格复杂多样，不一而足，我们要实事求是，具体问题具体分析。
另外，我们要永远懂得尊重和认可上级，并且通过言辞行为让他体会得到。有些话，站在对方立场上，换一种说法，会让人听起来更舒服。这甚至比给他送礼更受用。
汇报工作和进一步提出建议是满足领导和提升你的价值的具体方式
前面我们讲过，有的人勤勤恳恳、埋头苦干，解决了许多棘手问题，完成了大量急难险重任务，做出了突出贡献，但就是得不到提拔重用。究其原因，是不爱接触领导，不爱汇报，以为自己做了这么多大事要事，领导一定可以看得见、应该看得见，但实际情况或者说一个残酷的事实是，你不汇报，你不频繁接触领导，你就是领导眼里的“路人甲”，一切功劳和成绩都与你无关。
不要心高气傲，以为接触领导就是拍马屁，你一堂堂清华北大的博士对此不屑一顾。如果这样想，那你就错了，错在错误理解了汇报的本质。
说到底，汇报是你的分内职责。你负责的工作，并不是你自己的事情，而是你领导的分管工作，是他的工作的组成部分。你有义务让他了解和掌控整个工作的情况、进展和结果。否则，他怎么发挥把舵定向、纠偏纠错的作用呢，你的工作一旦偏离轨道，成本岂非高昂；而他对自己分管的工作不熟悉不了解，他又如何对上交代和答复呢。
那你要汇报什么呢？第一，工作开展之前要汇报工作计划和方案，这一汇报的目的是取得开展工作的合法性，让领导许可你办并且就这么办了。第二，工作的进展情况，这方面要按照时间或工作节点进行汇报，这一汇报的目的是防止偏离轨道，同时让领导掌握进展情况。第三，工作中的突发状况，包括因主观或客观原因导致的意外和困难，这一汇报的目的，是让掌握更多资源、拥有更多经验办法的领导及时介入和止损，防止出现更大危机。这一点上尤其注意不要隐瞒不报。试图自行解决的做法，很可能丧失解决问题的最佳时机。第四，工作的结果，包括过程和经验教训、下一步的改进措施等。
什么方式和时机汇报比较好？第一，对于常规性工作，例会上或按约定的固定时间汇报。第二，对于紧急状况，要及时汇报，方式是当面汇报或电话汇报。第三，重要但不紧急的事情，可以书面汇报。第四，如果领导很忙，事情又比较简单且不紧急，可以见缝插针，利用车上、餐间、电梯上汇报。第四，有时要看领导当时的状态和心情，如果他刚刚被他的上级批评了，你尽量不要往枪口上撞。
汇报的表达方式应该是怎样的？基本要求就是，主题突出，层次分明，逻辑清晰。研究表明，两人交谈，对方的注意力在前30秒最为集中、参与度最高。因此，务必把最硬的干货放在开头。这干货即主题，比如你的结论、结果、观点等。主题之后，分层分点阐述。首先要合并同类项，将同一类信息放到一起，并总结共性描述。其次按照为什么-做什么-怎么做的顺序汇报，注意必须意义在先，这能确保对方从思想认识上先接受；或者按照背景-任务-行动-结果的顺序汇报。
在汇报的基础上，要想让领导对你高看一眼、厚爱一层，你还要再进一步，学会创新性地给领导提出好的建议并说服他接受。
前面讲过，我们要学会换位思考，要站在领导角度思考和看待问题。那么这其中十分重要的，就是设身处地体会领导当下的痛点难点，想他之所想，甚至想他之未想，经过深思熟虑后，有针对性地提出可行的解决方案，并说服他接受。
具体来说，可以遵循这样的表达顺序：谈背景局势，谈部门目标，指出实现目标当下的障碍困难即上级的痛点，给出解决方案。方案要有理有据，有道理有资料有案例有数据。
OK，相信通过勤勉科学有效的工作汇报和进一步的思考与建议，我们会赢得领导的信任与赞赏，进而获得职场的提升。毕竟，你对你所在的部门单位负责没错，但对你而言，你的直接上级，其实是你部门单位的化身；你的工作表现与效果的评判权，包括你的进退留转，都取决于你的直接上级，而不是任何别人。