《德鲁克52周教练指南》第八十九天：颠覆式创新
市场和产业结构相当脆弱。一个小小的冲击，就会使它们瓦解，而且速度往往很快。一旦发生这种情况，产业内的每个成员都必须采取应对措施。沿袭以前的做事方式注定会给公司带来灾难，甚至可能导致一个公司的灭亡。至少，这家公司将会丧失它的领导地位；而这种地位一旦丧失，很难东山再起。但是，市场和产业的变化同样也是一个重要的创新机遇。
（彼得.F.德鲁克 《创新与企业家精神》1986年 第6章 创新机遇来源四：产业和市场结构）
在我看来，这是关于颠覆式创新的最初描述方式，虽然德鲁克并没有使用这个词，但是毫无疑问，哈佛商学院教授克里斯滕森一定从中汲取了营养，行业和市场结构会发生变化，这通常是由于客户的偏好、口味和价值在改变，但大公司并没有注意到，甚至不以为意，接下来就是颠覆性的时刻。
克里斯滕森对“颠覆性”进行了详细定义。简而言之，颠覆性产品，能够开辟一片新的市场——也就是所谓的新市场颠覆（new-market disruption）；或者能给现有产品，提供一个更简单、低价或更方便的替代品——也就是低端颠覆性（low-end disruption）。
市场上现有的老牌企业，往往会发现难以对破坏性产品作出回应。“新市场颠覆”找到了机遇——不少客户并没有得到服务，而这往往是因为服务他们，在现有的商业模型之中是无利可图的。而低端颠覆性中，这些客户没有被现有模型选择，往往是因为这样的选择缺乏利润，而大的公司往往很乐于失去这部分用户。
因此，创新者走入了进退两难的窘境。老牌企业往往会忽视这些新产品，因为作出回应往往无利可图。不过很多时候，他们的停滞不前，可能相当于在为自己挖掘坟墓，并导致最终的轰然垮台。
这样的案例不胜枚举，曾经的施乐、诺基亚，梅西百货……可谓比比皆是，以柯达公司为例。就在十几年前，这个黄色巨人曾占据全球胶卷市场2/3的份额，在中国一度整合了全部胶卷产业，风光一时无二。这种压倒性优势，来源于柯达在上世纪数十年里几乎每一轮胶卷技术革新的浪潮中，始终保持着领先地位。当时很多人，包括柯达自己的员工都认为：“我们是卖胶卷的”，“我们是一家胶卷公司”。
事实上，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机，管理层们知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。而且胶卷一直都是柯达的摇钱树，胶卷的制作成本只有40-50美分，但是能卖4美元，柯达当然很难抛弃高利润的胶卷业务，于是选择戴上眼罩，对这一切视而不见。
十几年后，影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向，柯达作为全球最大的影像公司，最终未能赶上潮流，反而一步步陷入生死存亡的绝境。最近10年来，柯达的经营业绩一降再降，这家百年企业的市值蒸发超过9成，不得不于2012年在美国申请破产保护，成为巨型企业在变革时代被颠覆的典型案例。面对这样的失败，柯达后悔不已，最后一任CEO彭安东先生在接受采访时是这样总结的：“在人类历史上，所有的古代帝国、公司和个人都是如此，一旦创造出一件美好的事物，机制或者身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。”
一个产业结构发生变化时，要求该产业中的每个成员都具有企业家精神，它需要每个人重新问这样的问题：我们的业务是什么，当然，每个成员的回答都会有所不同，而最重要的是，答案都是全新的。
产业结构的变化向业外人士提供了显而易见而且可以预测的绝佳机遇，也就是打开了“颠覆式创新”的入口，但是业内人士则往往将这些机遇视为威胁，或者选择视而不见，因此，从事创新的业外人士能很快地成为一个重要产业或领域的主要分子，而且所冒的风险相当低。
想更加了解这门学问，当然可以选择阅读这本克里斯滕森的经典作品《颠覆式创新》一书了。
附：预测可能产业和市场结构要发生变化的指标：
1、最可靠，也最容易被发现的就是某项产业的迅速增长。
如果一个产业增长的速度明显高于经济或人口的增长速度，特别是当一段时间内这种增长翻了一番时，我们就可以相当确信的预测，它的结构将发生重大变化。
2、等到某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时，它的认知方式和服务市场的方式就有可能不再合时宜了。尤其是传统领导者们的界定和分割方式也不再反映现实，而只能反映历史了。
3、一直被视为彼此之间独立的科技整合在一起了。
4、如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这就意味着，该产业在基本结构上的变化时机已经成熟。
对于我们来说，这是创新的机会吗？需要开发不同的产品、服务或流程吗？
它是否预示着新的和不同的市场或客户即将出现？
它是否预示着新的和不同的技术即将将出现？它是否预示着新的和不同的销售渠道即将出现？
老者安之 朋友信之 少者怀之