《管理：责任篇》第四十五讲：多元化诱惑

初创时指点迷津

想要让不合适的多元化事业成功，管理阶层必须建立新事业自己的经营团队。当初与原有事业不合适，就是因为它与公司管理阶层所了解、熟悉或能管理的市场一致性或技术一致性格格不入。因此，不合适的多元化事业若有发展潜力、或已获致成功，公司必须让它拥有自己的经营团队——它也值得公司这样做。

与原有事业格格不入的多元化案例较为罕见。比较常见的是“部分不合适的多元化事业”。常见的不合适新产品或新技术，是指它们需要建立本身的市场或顾客群才能成功，但新市场与顾客群也是原先企业的一大重要供应来源，或原先产品的一大重要顾客。

部分合适的多元化经营是最危险的诱惑。半吊子通常比完全无知更危险。人们往往很容易欺骗自己，以为自己真的懂。人们也很容易欺骗自己，以为自己对于新发展及其成功真的能做出重大贡献。问题是，人们不懂的事情常常是重要的，甚至有决定性影响的事情。

举一个例子，在2012年娃哈哈销售收入出现下滑之后，娃哈哈明显加快了多元化的步伐，2010年高调宣称进军婴幼儿奶粉领域，娃哈哈在2012年进入零售业，首家娃欧商场开始营业；2013年高调进入白酒行业。

表面看起来这些行业与娃哈哈的本业有部分合适的地方，殊不知这才是最危险的诱惑，娃哈哈的多元化战略并未能为主业分忧，反而可能成为拖累：娃哈哈最近几年都没有达到销售目标，这与自身多元化业务受困、营销渠道固化、产品老化等因素相关。娃哈哈一直在多元化道路上乐此不疲，最终却使主业逐渐弱化，整体业绩增长乏力。

亡羊补牢，为时不晚。2015年12月4日晚，在经销商年会上，宗庆后提到2016年娃哈哈将在销售方针上进行转变，重新回归主业。

不管是意图策划，或是管理已经变成公司事业一部分的多元化事业，高层经理人首先都应自问前一章提及的那家成功制药公司所提出的问题：“这项产品、制程、服务、技术或市场，在其他地方是否更合适？”如果答案是肯定的（甚或只是“也许”），经理人就该问：“要使它合适我们的企业，我们必须具备何种能力？以及，我们可能学会吗？”还要问：“对我们、对不合适或部分合适的多元化事业而言，最理想的分家途径是什么？”

凡是导致不合适或部分合适的多元化事业，亦即凡损及或破坏公司一致性核心者，就是另一种规模不当的企业。公司起码要做到不容许多元化事业影响本身事业管理的一致性与明确性，而且不能影响公司的经营重心与机会。尽管握有全部所有权，公司至少应将部分合适的多元化事业变成一个完全独立的事业，或起码不应继续管理部分合适的多元化事业。但这是一项投资决策，因此，管理阶层应依投资于本身企业“以外”的任何一项决策去衡量它：“这是我们运用现有资本的最佳投资吗？”否则，公司有限资源的力量势必分散。

如果不是最佳或非常好的投资机会，宁可把它们全部或部分处理掉——出售、授予商 标或合资经营。这样做将为公司带来更多的直接利润。若经理人被容许自由去做他们有能力做、及他们应该做的事，甚至可为公司带来更可观的间接好处。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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