陈俊谈一德：房企转型成功的“少数派”
文\潘永堂
这两年百强房企纷纷在转型，可鲜有一家宣告转型成功
他是一家不靠行情，靠强能力，靠众多IP取胜的运营商
他对住宅不感冒，但在文商旅地产如鱼得水，自成一派
他做事业不是为挣钱，而是好玩有趣前提下顺带赚点钱
故事的主人公，正是目前为数不多宣告转型完成的房企
转型后的他，已不是房企，他叫一德，来自南京
3年前，地产总裁内参专程奔赴南京对话一德集团创始人陈俊。那个时候的一德，住宅、商业、小镇、民俗、文化、点播影院等多路开花，玩得是地产跨界的“加法”战略；
3年后，这家曾经以小而美、有趣为追求的企业，历经3年的发展、转型、创新后，完成企业的“减法”与“瘦身”，3年的进化与升级，这家房企终于宣告今年基本完成转型。
同时，掌舵人陈俊，作为中国地产第一高端组织中城联盟第八届轮值主席后，也强力推动了中城联盟从聚焦开发商部落向聚焦全地产生态圈的扩充和转型。
新时期的一德，站在新起点，如何看待地产行业未来？如何从行业未来看待当下发展？一德又该如何布局？掌舵人陈俊的商业观又有哪些新变化？……3年后，地产总裁内参经过几轮诚意邀约，终于再度访谈到掌舵人陈俊先生。
图|一德董事长，中城联盟第八届轮值主席 陈俊
一个新格局，新气象的新一德，呈现在笔者眼前。
不爱住宅爱文商旅
10多年前，因为结缘王石， 一德董事长陈俊带领一德人从科技行业转入地产；
10多年前，房地产是拿地即挣钱的时代，陈俊却做了一个当时（乃至今天依旧）很难理解的投资纪律，即一德什么地产都可以做，就是不做住宅。
客观地说，昔日的住宅地产，是人见人爱的造富行业，更是中国10多年的风口行业，有人说，如果当年陈俊在南京第一个80万住宅开发后继续做下去，那么，今天中国地产圈可能又多了一家500亿规模的房企。
但不玩住宅的原则，让陈俊选择了拒绝。陈俊坦言，做住宅，显然是挣钱的，但它却是一个短期效应明显的行业，陈俊的兴趣不在于此。
回看住宅10多年，这是一个行情大于能力的行业，这10多年，房企的业绩跟公司好坏并没有很强的对应关系，往往胆子大一点，杠杆高一些，敢于买地，仅土地升值就能赚得盆满钵满，而一般的产品也能销售一空。显然，过去10多年的房地产，是一个不是由经营能力，而是由投资能力决定的行业。
其次，房地产的本质，就是解决拿地和找钱，通俗的讲，关键就是做好“市长”和“行长”的沟通，这个现象在早期协议拿地尤为明显。陈俊笑谈，当年王石谈万科不贿赂，好像是一件很高尚的事，但事实上不贿赂，本身就是一个正常逻辑，这也反向说明，当时行业贿赂之风也是较为常见的。
放弃住宅地产之后的一德，目前在非住宅领域做得风生水起，一德所有的项目，无论商业，还是旅游，文化地产等，都是同行或是当地政府邀请去操盘和规划的，更多是靠能力、靠专业认可去发展。
做自己喜欢的事，顺便挣点钱，是笔者眼前这位非主流地产大佬的朴素价值观。
玩文商旅，其乐无穷
不做住宅，玩什么了？陈俊的答案是做开发全过程的运营！
首先，在陈俊的词典里，地产的形态有他独特的定义。
比如什么叫商业地产，即只要是不卖的房子，拿来出租、运营的，都被陈俊定义为商业地产。而只要卖的，哪怕你卖的是商业，那也可以被称为传统意义上的“住宅地产”。
其次，一德原则上不做住宅，虽然一德做区域开发、产城融合，做文旅小镇中有部分住宅销售，但这不是出发点，一德的根本逻辑还是以运营为出发点，把资产价值持续做高。
未来即使政府土地配置了住宅，一德也会让其他开发商来做，一德始终想得是如何把文商旅玩出花。
其三，做商业，创新很多，陈俊乐在其中。
商业地产的本质，是运营，而不是地产开发。
陈俊坦言，商业创新也好，文化审美也罢，自己都有浓厚的兴趣和沉淀，所以更喜欢做有文化的地产，商业的地产，有体验感、场景感的地产，这是陈俊做地产内心深处的兴奋点。
所以，在一德的项目图谱里，有了很多好玩，有趣的项目，如1912街区，黄山秀里古村落，南京老山不老村，扬州小盘谷等。
图\黄山秀里实景图
但问题是，商业地产是否是一条康庄大道，或者是有钱途、前途的大道？
对此，陈俊举了两个案例，其一，陈俊在参观调研全球最繁荣的商业世界香港中环后，发现香港置地从来就没卖过房，都是盖完楼后出租运营，他们在香港中环14栋大楼都是出租的，而1年的租金竟然可以高达数百亿。显然，香港置地骄人的租金成绩单给了陈俊很大信心。
其二，在南京，德基广场，也是一家坚决不做住宅，仅仅做商业就活得足够滋润的企业。在南京，德基仅仅一个15万平方米的德基广场，每年就有数十亿的租金。陈俊畅想了一下，如果一德和德基强强联合，做10个购物广场，就有百亿利润，投资也就百亿。
其三，商业地产，是一次投资，终身受益，越做越轻松；而住宅地产，是滚动投资，越滚越累，这就好比种果树与种水稻，前者种好后年年结果，而水稻得年年种。
越来越多事实证明，商业地产只要做好了，依旧大有可为。
而从趋势来看，今天政府强调房子是用来住的，不是用来炒的，显然这个政策定调表明，未来的商业地产、租赁业务、社区商业，文旅地产，甚至长租公寓……这些才是未来地产的常态，是可以永恒下去的状态。
商业的大风口
陈俊强调，所谓的商业，通俗的说就是做生意。而做最好的生意，就是做增长最高的行业，俗称风口！
从12大到18大，也就是过去30多年，社会的主要矛盾是人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产力之间的矛盾。
而19大之后，社会的主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾
在陈俊看来，过去邓小平说，20世纪末要实现GDP翻两番，实现全民小康，通俗的解读就是核心解决中国人“衣食住行”这4个字。
今天看衣食住行非常丰富和过剩，在当年却是匮乏和稀缺，反过来说，衣食住行，在当时那个年代，就是创业者的超级商机。
比如1980年到1995年，这是衣食两大行业的风口，这时创业者只要好好做服装、餐饮，就很容易业绩爆发。
而1995年后，中国基本解决了吃饱问题、穿暖问题，不仅有衣服穿，而且穿得漂亮，体面——名牌时代崛起。自此后，以房地产和汽车两大更高消费开始成为时代新风口。
陈俊坦言，如果1995年好好做地产，到现在没有一家公司不牛——因为那是一段行情大于能力的时代。
今天，当衣食住行需求解决后，下一个时代风口是什么呢？
在陈俊看来，当中国老百姓有房有车，衣食住行解决后，未来的新风口就是纵向的消费升级和横向延展的新兴消费。如运动消费、健康消费，精神消费和文旅娱乐消费等，这将是未来10年、20年乃至更长时期的大风口。
比如这几年，各种城市马拉松运动在全国各地开花，人们开始厌恶肥胖——运动成为时尚；比如传统消费开始升级，老百姓的消费开始从过去关注功能满足，上升到关注功能之上的品质满足，尊贵满足。
未来，一切围绕开心、愉悦、文化的精神性产品开始成为新时代的风口。
对此，陈俊判定未来几十年会有两大趋势产业，一是文旅，二是体娱。
陈俊预言，谁能做好、做透这两大产业某个细分市场，谁就能成就超级大生意。
有了这个思考后，陈俊在全球也做了一些案例验证。
比如在马来西亚KK海岛上陈俊发现一个“旅游小镇”：除了星级酒店，海滩外，竟然还有超大规模的体育MALL和锻炼空间，包含健身、篮球、保龄球、羽毛球、排球等30多种运动项目，可谓应有尽有。
这很奇怪，一个旅游度假圣地为何会有如此体量的体育运动？
对此，陈俊将其解读：这其实是一种娱乐+健康的未来产业组合。岛上许多长住客一租就是几个月，他们一方面白天酒店办公和生意模式，休闲时则是运动模式，另一方面很多运动达人，即使旅游也不想间断运动，这也是未来人们生活方式的一种新习惯。
未来房地产是运营的天下
无论商业地产，还是文旅地产，房地产的核心“三大件”都是投资，开发和运营！
在房地产不同阶段，房企对“三大件”会有不同的侧重点。
当下中国楼市三大件，谁是执牛耳者？
以前房地产话语权掌握在开发商手里，开发商土地多少、销售多少、资源多少决定了这家房企在行业中的话语权；现在纯粹住宅开发的土地越来越少，以住宅，商业，产业等复合集成功能的土地、片区开发越来越多，这个时候地产逐渐过渡到以运营商为重心的时代，未来纯粹开发的模式价值会越来越低。
对此，屡屡打造特色主题小镇、区域开发的陈俊表示，未来房地产将是运营商的天下。过去城市一个片区开发，开发商是主导者，是游戏规则制定者；如今，类似一德这样的运营商开始成为区域开发新的主导者，这种变化是显著的，也将是未来趋势所在。
一个现象级的事件是，如今政府土地招商策略出现一个大转变，即片区土地招商，开始直接面向运营商，而不是开发商，这是一个转折性的信号。
尤其在城市土地越来越稀缺，越来越多地方政府认识到，开发商更多是拿地盖房子，以一次性买卖居多，而政府和城市发展更需要的是解决片区运营，持续收入，税收和当地就业的问题，因此，政府在片区和土地运营上，越来越把规划权、主导权给予运营商，而非开发商。
在片区和土地运营上，政府招商先招运营商，运营商具有整体规划、定位，运营的视角，如果有资本就自己投，没有资本，招来投资商，而后运营商和投资商一起与政府去谈判。整个过程中，运营商是主体，是系统操盘手。
基于此，围绕投资、开发、运营，一德也在调整自己的商业模式，比如说一德进入某个城市后，一德负责把地拿下去，然后让当地大的开发商作为投资商，项目建设也由大开发商来做，一德把地拿下来把规划方设计案做好，开发商盖完后一德来运营，最终专业的事由专业的公司来做，又形成投资、开发、运营的耦合。
一德正站在全价值链，用系统思维去统筹投资、开发、运营的最大综合效能。
而这，也正是中国地产圈更需要的高维进化。
转型成功：做一流的投资运营商
如上，未来房地产，将是运营的天下。
而一德，也正是在2012年开启向运营商的战略转型，过去几年，一德坚持以“产业运营”为核心驱动力，实践出“重能力、强资本、轻资产”的运作模式， 并在2017年最终成功转型成为“一流的投资运营商”。
在陈俊看来，未来大型运营商将有系统能力去整合上下游资源，实现投资，开发、运营和服务最大化战略协同，耦合，而且程度会更彻底。
陈俊相信，伴随社会分工越来越专业化、精细化后，未来整个地产生态核心的运营商，可能什么模块都不做，它更像一个生态、平台，好比地产圈的淘宝。本身并不生产产品、销售产品，却有无数个产品在这个平台上公平的、高效的、规范的交易。
一个可以看得见的商业模式是，未来大型运营商在某个城市拿到一大块片区土地后，会首先系统的规划和定位，比如
这个模块配置住宅，就请绿城、龙湖来做，
那个模块做产业，就请华夏幸福、天安数码城来做，
还有模块做学校，就请新东方来做……
但大型运营商，可能自己什么都不做，而是站在更高的生态、平台服务商的角度，提供更好的服务，致力于效率最大化提升。
做时间的朋友\生意
从人类生活方式而言，如果从时间上分配24小时：
睡觉的8小时是住宅地产，穷人和富人在睡觉方面差别是不大的，都是一张床；
工作的8小时，大公司、小公司办公环境差别并不大，都是一张桌子，最多装潢地好看一些，
但真正的差别在于剩下的8小时。
陈俊笑谈，这个8小时才是最具自由度和差异度的8小时，这剩下的8小时既不归领导管，也不归家人管，这8小时的生活方式，可谓天差地别，决定了人和人之间的生活方式差别，
而这8小时，也正是陈俊所钟情的商业地产要做的事业。
后来在实际运营中，陈俊发现，从周一到周五没有8小时，因为路上要花费2小时即晚上6点到12点，所以做一德开辟了做时间的生意的玩法：
周一到周五一共是30小时，这个30小时一德开辟了一个都市休闲品牌；
周末星期六早上10点到星期天下午4点也就是30个小时，这个周末30小时被一德开辟了一个轻度假品牌；
商业的杀手锏
商业地产，核心是商业，而非地产。可关键问题是，如何做好商业了？
对此，陈俊给出两大杀手锏，即做好商业，其一要有超前运营能力，其二，要有好内容，最好有超级IP型的内容。而且运营和内容本身也是相辅相成，有好的内容，也要有好的运营。
在陈俊对商业运营解码中，如果企业要做好运营商，不仅仅是管理能力强，运营效率高就行了，核心还要有一批商业的“吸引物”内容。
这个内容有的是你自己孵化出来的，有的是你投资与运营出来的，有的也可以是战略联盟，甚至还有一些是合作出来的。
而运营商要做的是统筹B2B2C的逻辑线，即用所有的小B作为运营商未来2C的工具和平台，而后自己作为统筹的运营商与这些小B关系紧密化，有的是资本纽带，有的是关系纽带，有的是合作纽带，有的是策略纽带，最终整体形成化学反应，打造一个未来的商业奇迹。
其次，商业地产依靠的是时间的积累，急不得。很多事情不是靠钱能够解决的，比如金融机构有的是钱，但对业务逻辑，客户逻辑，行业逻辑，企业成长等实业的经营逻辑，业务的管理逻辑都不了解，所以金融很难去做商业。
比如，投资商仅有钱是不够的，你有钱也很难迅速打造一个章子怡级别的明星，你必须从中戏大一开始，培养到30岁，才有可能培养出一个国际明星，但是这10年时间是必须的，商业上超级IP也是这样一个逻辑。
抢头部资源
商业模式容易趋同，但某个领域头部资源，却是稀缺和排他性的。
做好商业，首先你得要有人来，所以你要分析消费者为何而来，就是为了好玩、开心，体验，人开心了、划算了，就会愿意为之买单。所以你就必须有“吸引物”，或者就叫“超级IP资源。”
其次，人吸引来，你就得回到实操的经济逻辑了，即要花多少钱，通达性如何，体验感如何，是否物超所值，这些都要站在C端去思考。所以，你就需要众多的头部资源作为吸引物！商业也就主题性更显著一些。
比如都市休闲1912街区是跟娱乐相关的休闲街区，但缺乏购物中心，而德基就是购物中心的头部资源，它是一家能在二线城市做出超过一线城市MALL的效率，这肯定是购物中心的头部资源，因此1912会与德基合作。
比如考虑到旅游、健康是未来两大风口产业，一德想走一个捷径，即如何做出一个体育小镇。陈俊就找到全球最大的在线健身平台KEEP，这是在线健身平台的头部资源，因此，一德与其战略合作。
如前文，占据各个细分市场的头部资源，形式可以多样，控股，占股，战略联盟等都可以，内容涉及方方面面：
比如艾米是点播电影领域全国的头部资源，
比如投资“从你的全世界路过”主题餐厅，也包括最近跟丰盛联合投了驴妈妈，
比如投资一些体育产业的体育经纪人，比如Renextop运动平台——将冲浪、滑板、拳击、攀岩等一些时尚体育运动引入未来的体育小镇……
在这其中，即使有的公司短期不挣钱，但一德考虑很清楚，即使不挣钱也投，因为它对一德整体带来的效益会迅速增大，它对整个盘子的贡献大，这就好比购物中心的主力店，往往是不挣钱的，但却是吸引流量的好公司。
的确，投资，是一门高深又极其实战的学问，一德自身，也在2001年获得著名投资机构IDG的投资，至今IDG仍是一德股东，一直与一德保持深度紧密的交流和合作，而一德掌舵人陈俊与IDG掌舵人熊晓鸽等投资大佬，始终交换和切磋商业模式未来进化的方向。
抢占头部资源，强强联合，方能更强！
三把尖刀
截止目前，一德基本完成企业战略转型，形成了以做中国领先的产城融合和文旅产业投资运营商为愿景，“产城融合，文旅体娱和互联网投资”三驾马车并行的发展模式。
为何说一德完成了企业的战略转型？核心是一德在形成面向未来且成熟的商业模式构建之外，形成了一套可行的、高效的运营体系。通俗的解读就是一整套“强能力、重资本、轻资产”的打法。
所谓强能力，即一德基于多年区域开发运营、文旅产业实践所形成了一套运营服务的能力，在全国一度“重开发，轻运营”和运营难的背景下，一德这种基于商业的运营强能力开始成为一种稀缺能力。
凭借这种稀缺和价值，一德成为地方政府在土地开发定位规划运营时，真诚邀约的座上宾，成为同行邀约的区域开发，文旅产业的运营服务合作商，一德开始以更多、更大规模的土地获取机会，以更大的议价、对价能力在土地获得上赢得低成本，甚至以能力作为一种“技术入股”模式获得更高的尊重。
所谓轻资产，本质是一个商业模式，就是可以用低负债去做生意。
显然这是一个未来企业靠独特的专业能力，四两拨千斤的策略，但纯粹的轻资产很难获得合作伙伴的信任，在一个资源话语权向能力话语权过渡的地产转折时代，重资本，是轻资产有力的战略补充。
也因此，轻资产的一德，也开始作为股东投入，小股操盘，利益绑定，减少沟通成本，以此让一德在开放式合作时，除了自身专业能力卓越之外，再通过资本投入获得伙伴双重信任，显然，这是一种更为牢靠、可信的合作模式。
未来房地产是营运的天下，一德不断在强能力上提升运营力和整合头部资源，在运营服务道路上专心研究商业逻辑，C端逻辑，不断的积累，沉淀甚至交学费，最终在获取土地和片区规划运营上形成核心竞争力。
面向未来，一德到底是做大做强还是做好做优？
陈俊的态度是："如果做企业你想长治久安，你还是得要有一门独门手艺，这个手艺可以是专业，是平台，是打造生态的能力，都可以，然后你用手艺来对价，而不是靠你有资本实力，未来资本都会成本平均化，未来钱不值钱，能力更值钱。"
今天一德转型已基本完成，转型之后，也或将进入加速跑道！下一个3年，老潘也将持续关注这家一直在蜕变、创新路上的“非房企”。