郁亮：万科的8大新变化

文\潘永堂

昨晚在戈壁徒步晚会，忽然看到一个郁亮在南方区域9月的月度例会讲话PDF，深夜甘肃很有点冷，但感觉郁亮这个讲话更“冷”。

行业的“转折点”真正来了，万科要以“活下去”为最终目标。

今年万科 6300 亿回款还有一半多没完成，现在面对剩余 50%任务万科人感觉很困难

当下万科要做的第1件事是进行战略检讨，这也是万科第一次检讨整个战略的正确性，而具体则要针对具体业务进行“收敛”和“聚焦”。今天的收敛和聚焦是为了赢得明天的生存，是为了迎接春天到来！

郁亮最担心在行情变化之下，万科内部结构是混乱的，队伍是庞大的，动作是分散的，目标是不聚焦的，这样会在行业大转折点时出大问题。

万科可能也要裁员了。但有几点，其一，组织调整不可避免让有人收益，有人受损，但总方向是让奋斗者受益；其二、维持最低的新动力招生量。未来对万科新动力招聘，新进入城市和多项目的公司需要补充人，尽量区域内调剂。

行业转折点真正来了

万科到底怎么判断后市？

郁亮一句话的总结是房地产行业的“转折点”真正来了。

同时，郁亮强调，现在不仅仅是行业转折了，而且整个社会政治、经济、国际、军    事等方方面面都在全方位转折，比如上世纪 90 年代实施宏观调   控时，出现明星 逃 税被判的案例，为什么 20 年之后又出现类似的情况？核心因为在社会全方位进入转折点时，所有行业无一幸免，所以郁亮告诫万科人和地产同行，不要认为当下房地产出现的问题，仅仅是行业的问题。

真的狼来了吗？冬天来了么？

事实上，每一次经济和调控来临都是一个转折点。

总结下来，中国房地产大规模的行业调控有三轮。

同时如果不是救市，楼市的冬天将有大量房企破产

比如2008年金融危机，房地产价格拦腰斩断，群诉不断，那也是一个行业的深度调整，但那时房地产供需关系实质上还是需大于供，最终楼市也以4万亿救市死灰复燃。

比如2013年很多专家也提出是行业转折点来了，一个重要依旧是中国房地产首次供需结构逆转，也就在那个阶段，郁亮提醒行业进入“白银时代”，进入转折点，事实上，今天来看，随后中   央救市后，2014年、2015年、2016年、2017年连续3年的房地产超级行情和N多地产黑马100%的甚至连续double的高增长，充分证明了郁亮当时白银时代判断是错误的。但反过来，你也必须看到郁亮的高明，即自己虽然提出了白银时代，但万科在2014年之后的业绩增长可依旧是蹭蹭直上。3000亿、5000亿，包括2018年回款6300亿的高目标，万科一点也不含糊。

2016年930后房地产开始“五限”调 控了，但事实上随后棚改和三四线的爆发依旧对碧桂园、祥生、中梁抢了一波黑马窗口期，直到此刻2018年年初开始的资金收紧和731遏制房价上涨严肃   会议后，房地产迅速全面转向，即一二三四线都在普遍转向。

或许此刻，2018年731会议之后，房地产的白银时代真正来临了！

事实上，郁亮也巧妙的解释到，万科2012年判断行业进入白银时代，当时只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。这话听起来挺对，但实际上逻辑是错的，都不知道什么出现转正，为何还要提出2012年白银时代的推断。

事实上，作为巨头房企，提前转型城市配套服务商是必要的，但也有早晚时机的判断问题。老潘也假设一个追问，如果当年万科不是判断白银时代，不提前进行城市配套服务商转型，而是在过去3、4年超级行情，专注聚焦地产主业，聚焦投资布局，那么今天万科的规模和均好业绩指标可能不是连续几年业绩“名落老二”的长期滑坡。

反过来，万科非住宅转型成效并不显著。

其一、从收入占比来看，据说2017年转型的非住宅的营业收入才27亿，显然非住宅的转型收入相当于地产主业3000多亿营收、5000多亿的销售额则是微乎其微；

其二，从时间周期来看，万科转型已经4、5年之多了，时间并不短了，同时作为转型的新行业，作为地产主业还可以客观上适当反哺、产业协同，而对比其他互联网家装，比如聚焦房地产下游的互联网家装的“艾佳生活”仅成立3年，销售额就突破100亿，类似的房地产上下游也是出现了很多独角兽企业……截止目前万科在非住宅业务领域的销售额、现金流等指标依旧很少公布。

其三，作为万科的非住宅的转型，此刻2018年郁亮又开始对非住宅业务进行“瘦身”和“裁剪”了。比如郁亮强调，做了3年还没做成的业务不要再做。比如做了 3 年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了。

但老潘又不的不提醒，房地产根本无法预测，房企根本无法做战略！或者房企更需要的是弹性的战略，战略的灵活性、弹性比战略的精准度、贴身性更重要。核心是因为中国楼市调控，中国经济波动是不可预测的。

这一点，这次郁亮的讲话，也坦言万科早在 2012 年就担心地产调控千万不要成为韩   国模式——买房凭票、卖房限制，因为当时万科的考虑是——毕竟中国市场经济 改  革经历了这么长时间，不可能走回头路了。但看看今天的限制 政策非常多和密集，已经超出了当初万科的研究。

万科之变1

战略之变：全面“收敛”和“聚焦”

行业的“转折点”真正来了

之前的战略是什么，似乎已经不重要，眼下关键是战略之变。

对此，郁亮给出万科首要的顶层思考和发展判断。

其一、万科要以“活下去”为最终目标。活下去这3个字是万科说出来的，这真的不敢让老潘相信了，因为如果万科都以活下去为目标的话，那么其他百强房企和非百强房企怎么办？但郁亮如此对全集团内部高管讲，显然一则从他的层面意识到什么信号了，二则万科作为巨型房企也必须有忧患意识，三则郁亮希望万科所有人，对大形势的理解和认知方面务必达成一致，这样就不容易出现行为不一、方向不一的问题， 避免了未来战略之变出现更多不必要的麻烦。

其二、万科集团目前最紧急做的第一件事情就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是“收敛”和“聚焦”。

在郁亮看来，“收敛”和“聚焦”，这可能是应对转折点和不确定情况的最好方法。

一则只有收敛和聚焦，万科才能应对正在发生的转折；

二则没有收敛和聚焦，万科很容易在转折点中被淘汰；

三则这么做万科有可能会失去机会、错判形势，但这是万科谨慎、稳健的选择。

万科之变2  

 回款之变：尽全力确保6300亿回款

2018年房企金融收紧，资金收紧，加上销售端的回款周期延长，导致房企迅速进入“现金为王”的周期。也因此，郁亮在本次讲话中强调，如果6300 亿回款目标没有达成，万科所有的业务都可以停止。

事实上，回款之前万科已经很重视，甚至万科内部据说已经不把销售目标作为团队考核，而是回款目标作为考核点。比如2017年深圳万科年销550亿，对此，深万人似乎并没啥激动，而是当2017年深万突破500亿回款，反而甚为欣慰。

对于回款，郁亮的提醒和鼓励有3点。

• 其一，6300 亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，

• 其二、如果6300亿回款没有达成，那说明万科没有任何资格和能力做下去，比如包括非住宅业务，去地产化的扩张。

• 其三，2018年6300 亿回款目标，今年还有一半多没完成。现在万科面对剩余 50%的任务，大家觉得非常困难，但是 4、5 年前出现过更难的情况，但最终万科仍然实现了目标……显然，郁亮是给大家在打气。

万科之变3

航道之变：适当回归和强化地产主业

不久之前，万科还在去地产商，希望大家不要说万科是地产商。

而如今政策之变、行业之变后，郁亮调整的很快。

原因有三

其一，行业转折点来临了，万科开始对非住宅产业等新业务进行重新梳理，确定了5个底线要求，这是精简收缩的策略，也是新业务更有质量发展的减法策略。

其二、这次新业务梳理是一方面，另一方面郁亮也强调对开发业务进行梳理和反思。郁亮坦言，过去对万科开发业务还是蛮自信的，但现在来看并非如此。比如本轮政策调控后，郁亮发现万科失去了发现客户的能力，产品力不断削弱，管理动作根本没有考虑如何应对政策调控，比如不考虑一次性付款和分期付款的区别，更没意识到回款延迟或没有回款的时候给万科带来的损失。

其三，万科人对调整意识、转折意识，还不够强烈，万科目前大多数人没有经历过 2008 年的政策调控，很多人对最基本的市场信号没有反应。

为何郁亮强调要对万科擅长的地产开发业务进行梳理？

其一、未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务；

其二、未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务；

其三、万科 500 强地位的维持，也主要靠开发业务。

郁亮此刻对地产主业的动刀和调整，核心也是通过强化开发业务的优势和竞争力，最终拉长有序增长的时间，来换得万科新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整。

怎么做了？

• 其一，对投资和项目进行筛选再评价。即梳理哪些项目在未来变化之后能做得更好，哪些投资不太慎重需要进行调整。

• 其二、对库存问题进行处理优化。如果按照目前的销售情况，万科年末会有 1000 亿的长期库存。

• 其三、强调性价比哲学，万科再次提升产品力和服务水平，限价时代使得地产行业在产品力上不花功夫，但未来市场有可能不会增长，总体市场规模仍然很大，靠什么让消费者选择你？要靠性价比、产品和服务的能力，在这一点上，郁亮再次强调万科要花功夫。

  万科之变4

               做瘦身：非住宅新业务“精简调整”

地产主业这个主航道行业正在进入转折点，那么，此刻万科对于百花齐放的非住宅新业务就开展了精简调整的战略举措。

至于精简哪些新产业？为何精简？万科给出了5个原则或是参考标准。

• 其一，3年还没做成的业务不要再做。郁亮坦言，3 年都没做成的业务，在过去可能会再给 3 年的时间或者换个团队去做，但在今天需要对业务进行收敛和聚焦的时候，应该及时关闭。

• 其二、投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整。郁亮发现，三年事业计划书第一次汇总汇报反映出所计划的投入远远超出公司可投额度，存在严重不匹配。

• 其三、针对风险和收益严重不匹配的业务需要进行调整。

• 其四、做了 3 年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了。这里的“资源”既包括万科自身的业务，也包括利用万科品牌做事。比如 EPC 业务，虽然业务发展的尚可，但是：其一、如果承接万科自己的业务，不体现任何收入的增加；其二、从如果目的在于从税收角度合理避税，这会损害小股东的利益，也不成立；其三、如果是给同行进行代建，利用自己的品牌，这是坚决反对的。比如万科给开发商代建楼盘，人家打着“万科出品”的名号卖房子是利用了万科的品牌，这也是严重侵占了万科的资源。

• 其五、出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。出于组织效率、优化编制考虑而成立的公司，也不算是业务。

万科之变5  

产品之变：强调高性价比、让万科产品力再提升

作为财务出身的郁亮，讲产品服务相对而言是少一些的。

但这次调整，郁亮明确表示，行业转折时，如果万科的产品力和服务能力不能提高，性价比不能提高，万科就没有竞争优势。因此郁亮强调。

• 其一，为了度过艰难的岁月，万科必须要聚焦到产品力的提高上，使得最终人们在必需的住房、吃饭的选择上能选择万科。

• 其二，产品力的提升会提升万科的品牌美誉度，而不是消耗万科的品牌去套现。因此业务梳理上需要关注产品力和服务能力的提高，从而增加万科品牌力。

• 其三、目前国家在倡导高科技，郁亮也强调跟  党  走，跟   政策走。郁亮希望万科任何新增业务包括传统开发业务，必须提高科技水平、科技含量，更多依靠技术来提高效率和降低成本。 

万科之变6

组织重构：扁平化、先业务后管理、先一线后总部

行情不好，唯有强大的组织能力是郁亮所在意的。

目前万科集团总部整体工作分为三大块：保安全、促发展和追求卓越，而整体组织重构核心有三个原则：

其一，万科集团组织重建次序是“先业务后管理、先一线后总部”，目前万科总部新的架构中取消原有的部门设置，成立三大中心；取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外三大中心由 26 个中心合伙人进行管理，这使得更多人获得复合增长机会，组织也更加扁平化。同时，当总部集团组织重建完成后，下一波就是万科各个事业部要进行新一轮的组织重建。

其二、组织重建的原则是为了支持战略之变，而不只是为了事业合伙人纲领落地而落地，而是要按照事业合伙人纲领的指引服务于战略落地。即以工作原则作为大家的基本工作要求和工作方向的判断标准。也因此，郁亮号召每个事业部学习总部的工作原则，知道总部在想什么、会干什么，总部的方向在哪里，总部的要求和判断标准是什么。同时，组织重建过程中，首先要明确工作原则，再制定工作指引。

其三、官兵比例是很重要的结构比例。总部必须保证头小身子大，各个业务单位要根据业务的自身情况设计好结构比例，包括薪资、职级等方面。确定比例后，不能出现随员工晋升和流动而改变了结构比例的情况。集团中心合伙人只占中心 20%的比例，总部的大 P和中心合伙人加起来不超过 1/3，这是硬性规定。

万科之变7

挤掉人才水分，强调更极致的事人匹配

2018年下半年，华夏幸福、碧桂园、泰禾等裁人的传闻不断，眼下的万科，从郁亮发言可以看出，万科可能也会马上开启组织调整与裁员行动。

郁亮的逻辑是自上而下的人才战略调整。即战略决定做什么事，而做什么事决定要什么的人。目前万科的战略要调整，要做减法，自然会涉及到业务、组织架构的调整，这就自然而然需要对人进行匹配。即因事设岗、因岗配人，没有这个事就不要配这个人。郁亮强调，业务梳理过程中势必有人会离开万科。

事实上，万科之前一定也是这样做得，但郁亮可能觉得做得还不够力度，还可以挤压水分。对此，郁亮给出了几个原则和策略。

• 其一、本次万科组织调整过程中，一定会有人受损、有人受益，但万科强调要让更多的奋斗者受益。而让层级越高的合伙人，则越需要承担兜底责任。比如在万科最新的薪酬结构调整中，万科会从集团合伙人的工资中拿一部分出来，激励奋斗者。

• 其二、维持最低的新动力招生量。万科今天对于新动力招聘，新进入的城市和项目多的城市如果需要补充人，可以在区域内调剂，给在职的员工转岗机会。

• 其三、事人匹配过程中，必须保持统一起跑线，不管是博士、本科还是大专，只按能力和业绩定岗定薪。

万科之变8

强化风控：对大规模、小概率、高风险事件保持高敏感

碧桂园杨国强当了1年的规模老大，质量事故后就感慨，行业老大不好当。

事实上，作为大企业，可能产品事故缺陷率并不比其他中型品牌开发商高，但为何大企业更容易被投诉，被曝光，甚至被全国性网络讨伐？核心是因为两点。

其一，大企业规模大了，产品缺陷率即使比其他房企低，但因为树大招风，绝对数量大，导致大企业的产品缺陷会被加倍放大。对此，郁亮就表示，美国GE管理水平提高到 6 个西格玛的时候（即 100 万个产品出现 3.4 个次品的缺陷率）业务就算管理不错了。但对于今天万科的体量，这样的失误率是不可接受的。

其二、社会贫富   分化在加剧，今天一个可怕的苗头是普通老百姓对大企业、大资本方有天然的恶意。比如从自如的案例看，这个行业的社会接受度为什么这么低，因为当前社会有一种局部反资本、反大企业的舆论倾向，普通老百姓都把贫富悬殊、社会板结等问题都归结于大企业、大资本方，最可怕的是，如果政    府和知识界也站在普通民众这一边，来共同审视和拷问大资本和大企业。事实上，对大企业而言，害怕的不是监督，而是将大企业、大资本方作为出气筒的发泄口，是情绪影响理性。

其三、万科未来要警惕一些大规模、小概率、高风险的事件保持高敏感，确保可控。比如教育的性侵问题、养老的责任事故、在建工地的重大安全事故、政   治上的负面事件等等，一旦发生，万科业务只有关门。所以对于小概率、高风险事件，我们需要认真梳理，如何确保风险可控

小结

没有最好的战略，只有合适的战略。

战略，应该根据行业形势的变化，灵活调整。

此刻楼市真正白银时代来临之际，万科的收敛与聚焦、万科的减法，从产业的减法、组织的瘦身、人才的高匹配……代表了万科应对行业之变的企业之变。但可理解的是，万科对于行情、市场的嗅觉一向灵敏，作为巨型房企，此刻的瘦身收敛，无疑是自我强身健体的“偏缩减”战略，此刻活下来或许比发展更重要。

一个更大的问题是，万科都开始由外至内大调整了，作为中小房企的你，又该何去何从了？

END

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