华为 “ 呼唤炮火 ” 三段论
作者：陈祖鑫
来源：HR实名俱乐部、蓝血研究（lanxueyanjiu)
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作为HRBP，几乎所有人都要求“你要懂业务”，华为说法最为形象“你要听得见炮声”，HR出身的各位，如何才听得见炮声？
01
“听得见炮声”怎么来的？
在华为，一线市场部门为了拿到大单，当人手不足时，它们会向二线要专家进行项目支持或要资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。
“一线呼唤炮火”后来演变为“让听得见炮声的人做决策”，这个说法都是源自任正非。
第一次出现这个提法是2007年，任正非在英国代表处讲话时提到，“为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。”
在2009年1月，任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上，发表长篇大论《让听得见炮声的人做决策》，结合华为当时组织变革背景，敲定了 “谁来呼唤炮声”,定义了“什么是炮火”，于是，“让听得见炮声的人决策”从此开始流行。
所谓“一线炮声”，是指来自市场一线的客户需求，竞争对手的情报和资源、市场环境等。
所谓“炮火”，是指华为的各种资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等。
而“听得见炮火的人”指的是与客户紧密接触的团队，包括销售人员、售前技术人员、售后技术人员等。
02
“听得见炮声”如何理解？
我们来讲一个故事。
华为一个13级的一线小员工，因为需要项目资源，在三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话，而且，对方还得接这个电话，这就是“呼唤炮火”的真实案例。
13级是什么概念？这是华为知识型员工的起点，比如通过校招进入华为的应届生，工作满一年，职级可默认调为13级。21级是什么概念？在华为没有经历15年以上的历练，且为华为做出卓越贡献，很难达到这个级别。
这位“小员工”如何呼唤21级机关干部？主要是通过电话的。
曾经有人评选最具华为特色的“内部黑话”，“Welcome to join the conference”这句话得票最多。因为，华为人在全球开展业务，一线和后端沟通只能通过越洋电话会议，“Welcome to join the conference”是华为电话会议系统第一句话。华为人听这句话都听到耳朵长茧了。
华为的电话会议很有意思，一开始可能只有3个人在开，两小时后，在线的可能已经有12个人了。为什么？一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某某部门配合，于是一线会议召集者会把你说的那个部门的负责人也“拉上线”， 当下就把资源确定下来。
回到13级小员工的例子，当这个电话会议快结束时，这位小员工会说：“感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写一份纪要，抄送给各位，大家明早回到部门，就把资源落实一下。”在华为，有一个不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令。
是谁，赋予一个13级的小员工这样的“越级”指挥权？是组织！
任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。”
另外，华为为什么把二线叫“机关人员”，而不叫“总部人员”， 任正非认为，华为“家里没有矿”，所有的价值都是客户创造的，必须给予一线足够的权力，二线只能是服务一线的“机关”，二线员工不能高高在上，更不能指手画脚，在心理上把二线人员的自豪感打掉。
总结一下，任正非提出“听得见炮声”的两个背景是：
1、跨界学习美军特种部队
任正非以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，需要报告师部请求支援，等到师部下命令后炮兵才会行动，作战效率很低。
为了解决这种弊端，美军建立了一种“呼唤炮火”的体系，即前线三人一组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家。
“呼唤炮火”的体系的好处是，三人小组彼此熟悉，当发现目标后，信息专家利用先进的工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，按授权许可度，用通信呼唤炮火，不再通过上报等待上级决策。
任正非说，传统战争是机械化集团军作战，现代化战争是“班长的战争”，华为的组织架构就是适应现代化作战方式的转型， “班长”将有更高的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。
2、建立的华为铁三角作战单元
以北非地区部为例，华为借鉴“美军三人小组”模式，在一线形成面向客户的“铁三角”作战单元。“铁三角”的精髓就是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
所谓铁三角，表现为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作团队，在授权范围内，“铁三角”不需要代表处批准就可以执行。
通过这种模式，华为将公司主要资源用在了找目标、找机会，并将机会转化成结果上。后方先进设备、优质资源保障前线发现目标和机会时能够及时发挥作用，提供高效支持，改变了拥有资源的人指挥战争、拥兵自重的弊端。
总之，华为强调“让听得见炮火的人呼叫炮火”，期待在资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火，为公司获取最大收益，而不是简单对一线团队进行放权。
03
如何落地“听得见炮声”？
“让听得见炮声的人做决策”理解起来并不难，但想要实现这个目标，需要构建一系列科学合理的组织体系来保证实施，至少有四个维度。
1、能真正听到见炮火
公司要增加“能听到炮火”一线团队编制，保证更多的信息和情报来源于市场，来源于客户，保证及时、准确地反馈市场内部的任何变化，而不只是靠组织内部逻辑推演。
2、能听懂炮火的人
公司需要培养出来“能听懂炮火”的人，这些人就是华为所说的少将连长，而不是简单按照领导命令执行的人，他们英勇善战，而且还具备培养并锻炼队员的能力，高效调动资源的能力，与客户的强大的沟通力，敏锐的商业嗅觉等等。
3、有呼叫炮火的权力
公司除了需要培养出来“能听懂炮火”的人，还就要赋予这些人“呼叫炮火”对等的权力，做好对授权数量、类型、大小、使用效率等方面的规划和管理，既不能不放权，也不能全放权。
4、炮火呼之即来
此外，“炮火呼之即来”即来体现了企业的及时响应能力，执行力和资源拉通能力，让赋予的权力发挥出最大作用，为企业带来更大收益。
总之，企业想要构建一个这样的高效用体系，就必须打破固有体系的束缚，优化工作效率，并保证体系能够高效、及时、准确地运行，从而逐步实现公司现有的用人机制的变革，为企业实现发展目标。
是所有企业，所有人都要“听得见炮声”吗？
不一定。
马云说：“让听得见炮声的人做决策，这是任正非讲的。但是，假如大部分的决策真是听着炮声的人做的，那就乱套了，要司令干什么，把司令开除掉算了。全是士兵做决策，这是理想主义。“
马云的意思是说，做决策还是领导者的责任，领导要敢于承担责任，敢于拍板，一个企业全是自下而上搞不好，全是自上而下也搞不好。
作为HR，我们来学习华为“让听得见炮声的人做决策，重点不是学习如何“呼唤炮火”，而是学习如何听得见一线的声音，听得懂客户和老板的心声。
接下来，我们重点谈一谈——HR如何听得到炮声，从三个视角展开，专家、大咖、老板。
04
HR如何听到炮声——专家视野
尤里奇最新书中提到，HR要听的“炮声”，核心是两个维度：了解商业环境、了解企业内部运营。
1、了解商业环境
展开的话，有四个维度。
（1）了解组织外部环境的变化
可以通过STEPED工具来更好地了解外部环境。
（2）了解外部客户的期望
HR可以通过以下“灵魂三问”来校正“外部客户的期望”的聚焦点。
谁是我们的目标客户？
HR可以与市场和销售部门一起根据收入、购买模式、渠道、规模和机会来细分客户。
客户最看重我们什么？
HR可以与市场和销售人员进行市场调研，并收集客户有价值的数据。帮助定义目标客户的价值主张（价格、速度、服务、质量、创新或价值）。
组织如何与客户建立可持续性的客户关系？
HR要审查HR管理实践以便更好地以客户为中心，包括招聘与面试标准绩效指标，以及组织决策等。
（3）了解组织中各个部门是如何赚钱的。
尤里奇说，当你努力了解了顾客是谁，以及他们为什么购买你的产品或服务时，你就已经大致了解了你的组织是如何赚钱的。
（4）了解组织中的关键决策人。
关键决策人往往是那些控制着重要资源的人，HR可以在组织中绘制一幅关键人物的影响力地图。
2、企业内部运营
（1）关注业务部门的战略
尤里奇提醒HR，人力资源要主动去关注战略形成的过程（内容是如何产生的），以及战略形成的内容（对组织未来的展望）。业务部门的战略内容主要涉及两个基本问题——我们在哪里竞争？我们如何获胜？
（2）预测组织里的风险
这是一个比较新的领域“风险管理”，一般包括包括战略风险、运营风险、财务风险和合规风险。
（3）了解组织里的领导力质量
这个概念包括个人维度和组织维度。个人维度的“领导力质量”是指组织的中高层领导者及其管理团队的个人素质；组织维度则是指整个组织范围内管理领导力的系统，以及如何将这个系统应用到特定的业务环境。
关于HR如何“听得见炮声”，尤里奇给的方法是：
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HR如何听到炮声——大咖视角
邓白洋老师分享一个 《HRBP要懂的业务框架》，核心四个维度。
1、行业维度
（1）行业现状：包括行业的生态图、产业链、商业模式等分析，了解行业内的重点企业、竞争格局、目标用户
（2）竞争格局分析：锁定主要竞争对手进行系统化地分析；从网站、产品实物、服务体验、财报、专利、用户口碑、代理商评价、招投标信息等，多维度分析。
（3）行业发展趋势：包括行业发展前景与速度、市场结构、用户规模等。
（4）行业人才地图：包括目标人才的群体规模、薪资水平、是否有跳槽动机、对TA们有吸引力的平台是什么样、对我们企业有什么看法（正向的和负向的），这些都需要通过系统的进行信息收集、整理、整合，才能得到一个明朗的人才地图。
2、业务维度
主要是业务战略和计划、目前的业务瓶颈、主要的机会和挑战、人才机遇和挑战、人才成长规律。
核心是了解业务模式，首先要了解目标用户群，再确定用户需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及综合成本定价。
3、组织维度
从组织的视角，了解公司内部组织的持续发展的问题，即从环境分析与战略出发，依靠人才落地来解决业务、团队发展的问题，总之，组织发展离不开对战略、业务、环境和团队的关注。
4、人员维度
“重点人员”的特质、能力、异动背景信息、心态、期望、人际关系。“重点人员”主要包括业务部门leader，意见领袖，业务专家。
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HR如何听到炮声——老板视角
在我们进行HRBP调研的时候，初创企业和小型企业老板跟我们反馈,作为HRBP，关键要听懂“老板四点”。
1、理解business的原点？
在老板眼里，Business有几件事，希望HRBP能够理解：
（1）业务模式：公司是做什么生意的，处于生产链什么位置，产什么的，卖什么的，怎么赚钱？
（2）用户画像：公司核心客户是那个群体，用户画像都是什么样的，获客成本和留存率如何？
（3）核心产品：公司挣钱产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在哪，跟竞争对手pk，我们胜出靠什么？
2、掌握组织成长的节点
老板们希望HRBP能够掌握组织什么呢？
（1）成长节奏：公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏和步调是不是一致？
（2）人才地图：公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来？
（3）组织设计：现在的组织架构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务leader的管理幅度合不合理？
3、搞定管理上的痛点
管理上的“痛点”有很多，但是，要注意是“管理上的痛点”，不是HRBP自身的痛点，像“深入了解业务”“获得业务信任”，这是HR的痛点。
老板希望HR能够搞定管理上的痛点，通常有这些内容：
（1）管理风险：你要能帮老板去发现典型的管理bug，像高管禁手，避免在业务增长被掩盖，在业务下行时候全面爆发。
（2）管理氛围：公司倡导的价值观怎么下沉？对用户如何避免过度承诺，对员工如何避免过度压榨？
（3）团队文化：现在的团队文化味道对不对，干部之间的内部竞争和勾心斗角的边界在哪里？如何平衡既得利益群体？
4、补足业务partner盲点
盲点到底是什么，老板们比较关心的是：
（1）选对人：老板关心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空降兵能不能发挥应有的作用？
（2）能带兵：业务做的好，能否转身成业务干部？如何转？火线提拔的干部需要什么补充什么能力？
（3）会打仗：一线干部如何具备带兵打战的能力？总部干部如何具备大局观，职能干部如何去匠气？
事实上，不同的公司不同的老板，对HRBP的要求是不一样的，这四个点，仅是我们去理解老板视角下的HRBP的“起点”。
简言之，HR要从“听得见炮声”到“听得懂炮声”，还有一段路要走。