一半以上的经销商没有意识到它的重要性：给员工开会的正确姿势

很多时候，经销商们都要定期开会，但如何通过会议实现营销落地，很多经销商并没有明确的逻辑、思路。有些经销商老板认为开会作用不明显，开会不知道讲什么，甚至觉得有些浪费时间。

那么开会到底是不是浪费时间？这实际上取决于你是否很好的利用了这些会议，能否真正靠开会去实现一些动作，达到自身目的。

首先，我们要了解开会的主要功能，明确开会的目的。

1）传达沟通；通过会议上传下达，相互沟通，更好的落地执行。

2）解决问题；通常解决一些下属能力范围内、权限范围内解决不了的问题，或者是突发、不可控的问题，需要领导帮助。

3）统一思想；一是思想教育，二是表扬宣讲，凝聚团队，三则是批评教育，文化梳理。

了解开会的目的，对于不断开会的原因就能理解，也能更好地利用开会实现一些落地的东西。

上面说的开会的这些功能，我认为最重要的就是统一思想，上下同欲。要将上层的思想贯彻下去，首先要让所有的人都知道你的想法，所有人都能通过会议知道目标是什么、策略是什么、又该用什么工具方法去做，然后再通过集中讨论，拿出方案。

只有思想统一了，被所有人接受了，才能行动，才能有一个好的结果。今天我简单的从日会、周会、月会再到年会这四种会议，讲一下所需要的注意的点。

-01-

日会是基础，不要耽误工作

作为经销商，通常都有每天一次的早会或者晚会。这里我的建议是不要开早会，因为早上的时间很重要。假如开会要一个小时，早上八点上班，开会到9点，业务人员再收拾收拾到终端市场上去，可能时间就到了10点甚至10点半，一天最好的时间就过去了。

通常8-9点时，客户刚刚开门上班，还不太忙，这个时间点业务员去拜访客户，可能不需要等待。也许正好客户开始出摊收拾东西，业务员到店之后跟老板打个招呼，然后帮他们收拾收拾，开始谈需要沟通的内容。一天工作结束，再开会总结。

所以我认为日会放在晚点开比较好，早上让业务员精神饱满地投入到市场中去。当然，有的老板觉得早上好，也可以，适合自己就是最好的。

而在开会时，建议要让每个人都过堂，汇报自己今天的工作，比如成交了多少家、销售额是多少、新品卖了多少件，还有一些值得分享的内容、大的收获，也可以分享给其它人。遇到了问题，也可以在会上提出来，尤其是自己解决不了的，让团队或者领导帮忙解决一下。

工作进度也需要汇报，比如到月中15号，任务达成率是多少，业务员要心里有数，然后再说一下自己明天的工作计划。

要求业务人员过堂，一方面是培养业务团队的良好习惯，同时也锻炼业务人员的工作思维方式。每天汇报沟通的过程中，他们会开始形成做会前准备，在脑子里思考，记录汇报关键点等好习惯。

时间上，每人十分钟，一个部门经理管理的团队差不多一个小时就可以开完这个会。尽量控制在一个小时之内，否则会显得啰嗦，简明扼要的阐述主要内容即可。

日会最重要的，是让每天的问题都能得到解决。每个人过堂时，有问题的都提出来，所有人都拿本子记下来，然后讨论解决方法。所有的业务人员在不停的解决问题时都会获得成长，而客户的问题解决了，业绩自然也会有所增长。

-02-

周会重点是跟踪任务进度

除了每天的会议以外，我认为作为销售团队，每周六还要做一个工作总结，开一个简短的周会。核心目的，一是总结一周工作，二则是跟踪各项任务达成指标。比如第一周，业务员和团队的销量、利润、新品铺货、开发新客户等各项任务指标，都应该达到25%。以此类推。第二周50%。第三周75%，最后一周冲刺以超额完成任务。

除了重点跟踪任务指标、总结工作以外，一些存在问题的业务员人、客户，也要利用这个机会去解决。

任务完成的进度应该和时间成正比，比如某月第一周周会中，有的人已经完成了30%的任务，有的才完成15%，这就能明显看出落后的问题业务员。部门总经理再去跟进一下问题业务员，把他的问题解决掉，那么整个部门到月底的任务指标，一定会有一个不错的数据。而如果不开周会不去跟踪，可能就发现不了问题所在。

而在找出问题之后，解决问题如果存在困难，需要哪些资源，需要什么样的帮助，都可以在会议中提出，然后由部门总经理向老板申请，尽早解决问题。

具体流程还是每人10分钟的过堂阐述，最后30分钟部门总经理部署接下来的任务、讨论问题、拿出下周工作计划。

-03-

月会重总结，解决问题是关键

月会我建议在每月第一个周六开，周六一般不忙，而且没放在第一天，上个月的数据差不多也整理出来了。接下来看月会的主要内容：

1. 本月工作总结，数据分析通报；

总结工作是每场会议都必须有的，总结上月所有的工作业绩指标，并将数据分析通报，公布排名。这样一来从数据上就能看出哪里做得好与差，并找到原因。从产业到人员再到部门，都要做一个总结，表扬先进，通报落后，让做得好的人有成就感，做得差的，让他明白差在哪里，起到鞭策的作用。

2. 优秀经验业务员分享；在总结之后，还要让优秀的人员上台分享经验，让优秀的人更具价值感，也让整个团队学习优点。整个业务团队中，很多业务员在一个月工作当中都会有亮点。比如有的推广新品出色、有的开发新客户多、有的业务量超过任务30%以上，等等，都拉出来上台分享。为什么做得好，怎么做的，用大白话分享给大家。

这样的分析记录下来做成手册，以后就是你家公司的销量增长的“葵花宝典”。而且这样的分析还能够锻炼业务员的演讲能力，可谓一举多得。

3. PK、特殊奖励兑现；将上一个月承诺的各种奖励一一兑现。一个个上台领奖、发钱，那些没拿到奖励的心里怎么想？羡慕。让他们也想拿，那就这个月加油干，这种氛围是很好的。

4. 业务座谈会，民主谈问题、讲困难、寻资源、拿方案！让各部门、人员，都总结一下上个月暴露的问题，提一下有没有什么要求，需要什么资源支持，有什么好的方案，都拿出来讨论。

根据讨论的内容，解决存在的问题，决定下个月的资源分配，拿出好的方案，这样下个月才能 更出色地完成任务。

5. 最后是本月工作部署、安排，一般包括：

1）任务安排；

2）产品、品项安排；

3）策略部署；

4）PK、百团大战开战；

5）本月客户出的问题点？

6）公司制度宣导；

7）业务员收入排名，培训业务员如何挣钱？

工作安排方面一般上个月底就已经安排了任务，但还是要重复一下，要根据去年同期的业绩来制定标准。比如去年同期做到了1000万，今年就要目标1200万，要有一定的增长目标。另外再根据任务安排让各部门总监、总经理拿出销售策略，给大家宣导。

此外，还有一点需要重点关注，业务员、文员及其他职能人员之间的摩擦，这个必须老板来解决。

比如有业务员反馈，物流送货到客户那边，原地卸完就走，不给搬到指定地点，客户对我们的服务不认可。这时老板要有明确的制度，比如规定物流必须卸完货放到客户指定地点，否则一次举报揭发，罚物流司机500块钱。

因为整个公司人很多，总会有大大小小的摩擦，需要老板去处理好，最好就是形成完善的规章制度。

还有收入排名起到激励作用、培训业务员等等，此前我也出过一些相关内容，而且在工作内容的部署方面，每个公司可能会存在一些不同，就不过多赘述了。

-04-

年会核心是年度目标和策略

年度会议也是十分重要的，时间一般放在春节之后的二月份，因为春节期间和之前都太忙了，一般也都是旺季。年会的时间一般会比较长，两天三天都可能，具体看公司规模和业务种类了。

年会的流程方面，首先跟其他会议一样，先总结上年度的工作数据。1-12月累计下来，再做数据分析，每个部门、人员、产线大概是什么状态，都要分析清楚。

人员的收入情况，我们也公布出来，让大家对自己的收入有个比较，有个认识。然后去兑现一些奖金政策，现场发奖金，表扬先进。

以上的内容大概花最多半天的时间结束。下面就非常重要的核心部分，部署下一年的工作。

年度工作部署第一个核心内容，就是本年度任务指标的下达。包括销量目标、利润目标、新品推广目标、费用率目标、利润率目标等等，所有这些目标都要形成表格下发到各个部门，将年度任务分解到部门、品牌、品相、业务员、到客户。

很多老板在开年会时，只是简单的给大家一个销量目标，没有利润、毛利、费用等各项指标，也没有分解到各个部门、人员等，这是不对的。

下完目标，然后我们围绕着本年度目标，对产品策略、市场策略、利润策略、渠道策略，专案市场策略，本年度的特殊奖励策略进行宣导。

不能在下完目标后就让底下的团队自己干，要围绕这些目标，讨论出一系列达成目标的方案，这非常重要。

举个例子，你要做渠道策略的时候，目标就要分解到每一个渠道，传统渠道怎么做，现代渠道怎么做，特殊渠道怎么开发，餐饮市场怎么做，今年要不要拓展高效食堂？都要有具体的策略。

做策略的时候，跟大家讲得越细越好，越明白越好，至少也要用到大半天的时间。从下达任务目标到布置策略总共是一天的时间。

在开完第一天的会之后，时间还不算太晚，当天晚上以部门为单位，根据第一天会议精神，各部门做各部门的年度工作方案。时间上一般当晚到十一二点，第二天继续，到中午12:00。

然后接着下午1：00—晚上，各部门总经理上台宣讲本部门本年度工作策略，部门如何达成目标，如何分解到个人等等。然后老板再去点评，可能哪些地方需要优化提升一下，这才是一个完整的年度会议。

最后，用上一个小时，去宣导一下公司在新的一年各项管理制度有哪些变化。再宣读、简单培训一下业务员本年度如何挣钱。然后老板上台花个10-20分钟总结，鼓舞士气！

实际上，各种会议也都只是一种工具，目的无非就是总结工作、解决问题、凝聚团队，让团队更好地去执行策略、达成目标，实现业绩的增长。不要把会议变成累赘，不要变成老板的一言堂，要利用好这个机会，来实现生意更快速的发展。