五菱“神车”何以成功？打破研发和销售的组织壁垒是关键！
理想很美好，现实很骨感。研发是研发，市场是市场，他们的职责、定位是不一样的，他们每一个人所做的工作也是不一样的，他们的考核机制甚至也是不一样的。如何把这二种不同类型的人凝聚到一起，为共同的目标服务呢？
作者：沈小滨
新媒体编辑：胸怀天下
五菱“神车”创新八大启示录之二：打破研发与销售之间的组织壁垒
产品创新有一个前提，需要以客户为中心，以市场为导向，这个原则谁都知道。行业里还有一个专门的术语，即 PMF（Product Market Fit的缩写），指的是产品市场匹配度。
硅谷著名风险投资家、网景公司创始人马克·安德森（Marc Andreessen）最早提出了这个概念，指出了产品市场匹配度的重要性：“当产品还未达到PMF时，你会发现客户没有完全从产品中获得应有的价值，用户传播速度不够迅速，产品使用量提升也很缓慢，媒体评论也过于平庸，以及销售周期太长，等等。当产品与市场匹配之后，你会发现产品销售速度加快，使用量迅速提升，产品收入不断提升，越来越多的销售人员和客户支持人员加入到服务中，不断有客户开始打电话咨询你研发出来的新鲜热门产品。”
道理讲得很清楚，但是，做起来却不容易。客户需求到底从哪里来呢？如何了解客户的需求？谁去了解客户的需求？研发人员作为产品的开发者和设计者，他们必须了解和吃透客户的需求，才能研发出市场上需要的产品，但研发人员并不接触市场，也不熟悉客户。在企业里，市场的调研与信息收集，一般都是由销售部门负责的。但是，一个现实的问题是，销售并不懂技术，他们收集上来的信息，可能不具体、不全面，数据也可能无法使用；除此之外，更常见的一种挑战是，由于市场调查往往会预设场景，预设问题，预设客户，导致目标客户的选择有一定的局限性，甚至会出现错误；或者，目标客户选择没有问题，但样本量太小，信息不全面，样本不能代表用户全体，那市场调查的数据就更有问题了。
对于市场调查的两难问题，需要通过打破组织壁垒的方式来解决，也就是说，研发人员最好亲自到市场上去，在销售人员的帮助下，去了解客户，了解市场，不仅了解客户显性的需求，还要挖掘客户隐性的需求，和更高层次的需求。
当然，无论是谁做市场调查，反馈回来的信息与数据，都只是抽样数据。有的信息是真实的，有的信息是有错误的；有的信息本身没有问题，但却被解读错误了；有的信息有价值，有的信息没有价值。收集到的信息虽然都是事实与数据，但事实与数据并不能揭示市场的趋势与规律。最后，高管如何做出决策，就是一个现实的难题。有数据可以帮助决策，但并不能一定做出科学的决策。
过去在汽车产品开发方面，中国自主品牌原来的惯常打法通常是采用对标的方式，找到一个市场上畅销的车型，据此来开发自己的产品，以为这样就会成功。这种传统的方式有一个致命的缺陷，即带有明显的臆断性，把一个不断变化的市场僵化了起来，最后的结果往往是等到自己的产品设计出来，特别是等到量产的时候，已经是两三年之后的事情了，这个时候市场变了，客户也变了，产品上市之日，就有可能是库存之时。
事实上，别人的产品早已经升级换代了。所以，对标的方式与方法，一方面是有很大的风险的，另一方面，对标的方式与方法，让企业只能永远跟在别人的屁股后面追赶，根本无法做到领先和超越的目的。
对标是一种典型的逆向开发产品的方法，企业如果想要创新，想要领先，还得采用正向开发产品的模式，必须有自己的思想，必须有自己的判断能力，必须能够准确把握几年后的市场需求。在一个不确定性的时代，要想跳出红海市场的竞争，就必须具备这样一种能力，即对未来用户需求的前瞻能力。
在现实的压力下，五菱尝试了一项创新实践，试图打通销售和研发二个部门，让这二个部门由一个人负责。五菱的练朝春总，就是在这样的背景下被推到了前台，他原来是负责研发的，现在也负责销售，一个人现在同时负责研发和销售二个部门，以便打通研发和市场的壁垒。但理想很美好，现实很骨感。研发是研发，市场是市场，他们的职责、定位是不一样的，他们每一个人所做的工作也是不一样的，他们的考核机制甚至也是不一样的。如何把这二种不同类型的人凝聚到一起，为共同的目标服务呢？
事实上，在华为、阿里和腾讯等IT互联网行业，企业里有二个重要的岗位，一个是产品经理，一个是项目经理。产品经理是干什么的呢？简单地讲，产品经理是对产品的定义负责的，比如，华为要开发一款保时捷版本的手机，就首先需要一个产品经理，他要对产品的定义负责，明确做一款什么样的手机，细分客户对象是谁，主要技术性能指标是什么，尺寸多大，选用什么样的操作系统，等等。那么项目经理干什么呢？项目经理是要在产品经理的基础上，把产品设计出来，研发出来。如果手机生产出来后，市场行情不好，产品不好卖，要打谁的板子呢？当然要打产品经理的板子。
产品经理这个角色，是要对产品的端到端负责任的，它首先要懂市场，懂客户，懂产品战略，其次还要懂一点技术，懂研发，懂项目管理。产品经理是一个复合型人才，在很多企业里，我们目前还没有产品经理这个岗位，但这个职能是存在的，这个角色往往是由企业里的高管领导在承担。
研发与销售，如何分中有合，合中有分，打破他们之间的壁垒，把他们融合起来，我们需要创新组织设计，设立一个产品经理的角色，为产品创新提供组织上的机制保障。
五菱“神车”创新八大启示录之三：需求调查不难，难的是市场决策
要想制造一款畅销车型，市场定位与决策至关重要。但决策的基础来自于细分客户和客户的特定需求，需求当然来自于客户需求调查。
但问题是，需求调查不难，难的是市场决策。面临的一个现实的挑战，是客户和市场反馈回来的信息不一定正确。站在客户的角度，客户的需求可能千奇百怪，他们期望什么都有，技术性能指标越高越好，产品配置越多越好，外观越高大上越好，价格越便宜越好，但这是违背市场规律的，也并非是客户的真实诉求，产品一旦制造出来，客户并不一定真的购买。如何站在战略的高度，运用系统思维，对信息进行分析和决策，去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里，准确地揭示出客户的真实需求，和客户需求的未来趋势与变化，做出正确的市场判断与决策，不仅考验管理者的专业技术能力，而且还考验管理者的决策智慧和决策艺术。
五菱在市场产品决策方面，对领导者提出了高要求，企业研发负责人必须深入市场一线，了解市场，洞察市场。难道领导者视察一线，就能收集到真正的数据、足够多的数据？答案不是这样的。领导者，特别是负责决策的领导者，到市场一线不是为了收集一些具体的用户需求，而是为了培养一种市场感觉，一种洞见能力，一种前瞻性，这种东西是不能靠数据的堆积得到的。
研发的决策者在观察市场时，他们的注意力不仅会关注自己的产品，除了自己的产品之外，他们还会关注其他的竞品，友好在卖什么，竞争对手在做什么，甚至是在想什么。因为有了在一线的亲身感受，然后在分析竞品和看调研报告的时候，就会有更多的洞察，更多的体悟，做出正确的决策和判断。如果决策者缺乏透过现象看到本质的洞察力，不能站得高、看得远一些，没有想到消费者还没想到的层面，看不到竞争对手隐藏在背后的意图，企业是不可能做出正确的市场决策的，也不可能做出创新的产品引领市场。事实上，产品与市场的匹配，涉及到三种情况。
第一种情况，是用一款新的产品与服务，满足一个已有的现存市场。所谓已有的市场，是指这个市场早有存在，而且也有明确的定义，但客户的体验并不够好，存在改进的空间。比如，美团进入打车领域，就是一个已有市场，只不过大家对滴滴的服务还不够满意，“大数据杀熟”也好，快车问题也好，都为美团留下了新的市场空间。
第二种情况，是用一款新产品与服务，满足一个已有市场中的部分未被满足的需求。市场是老市场，客户是老客户，但是他们有一部分新需求，未被满足。比如，手机市场中的双卡双待手机，就解决了一部分需要二个独立SIM卡的客户需求。
第三种情况，是创造出一个全新的产品，从而创造出一个全新的市场。比如，在汽车出现之前，汽车这种新产品是不存在的，汽车的市场也是不存在的，当问及人们的需求的时候，人们的回答只有一个，那就是要一个更快、更好的马车；同样，在电灯出现之前，人们只想要一个更亮、更省油的煤油灯；在电话出现之前，人们只要想要一个更快、更方便的电报。这类新产品面临的挑战是最大的，产品要占领市场，首先要解决的问题，不是竞争对手的竞争，因为本来就没有竞争，而是用户的心智，用户的思维观念，用户的生活习惯改变。比如，滴滴上线之初，使用者渺渺。为了影响用户，滴滴和快滴当年不得不使用巨额补贴的方式吸引客户使用；再比如，阿里支付宝也好，腾讯的微信支付也好，尽管如今看来它们彻底改变了人们使用现金的生活方式和信用卡的使用习惯，整个行业都被颠覆了，但在当初，也同样面临着客户使用的挑战。
市场需求的决策，不仅是一门科学，还是一门艺术。事实上，没有人能够满足所有客户的所有需求，但是我们必须满足客户的重要需求。因此，决策的前提意味着客户细分，决策意味着取舍，意味着选择和放弃。选择与放弃相比，放弃往往更难。如何找到统计规律，抓住主要矛盾，抓住少数关键，抓住正态分布的核心部分，这既是一门理性科学，也是一门感性艺术。在这方面，要做好产品的需求决策与定义，就需要培养专业的产品经理。产品经理是一项新职业，目前已发展出一套科学的体系，它是可以学习的，包括产品的定义、需求的论证、优先级的排序、客户画像等等。
当然，产品的科学决策是一回事情，决策者的远见卓识是另外一回事情。好的决策者，不能坐在阁楼里，面对下属提出的建议书和反馈的意见做决策。决策者需要深入市场一线，不仅了解细分客户的需求，还要了解细分客户之外的客户需求，以及竞品和友商的产品信息和发展动态。只有这样，才能在系统思考下，做出正确的决策。
但是，在一个激烈竞争的市场环境下，永远充满着不确定性，市场与客户的需求都在不断地变化，一些原本不重要的隐性需求，可能成为一种重要的显性需求。杜拉克有一句名言，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是最后的成就。无论是什么样的市场决策，本质上，都是对未来市场的一种美好设想，一种预判，因此，都是有可能出现错误的。在这个世界上，没有人能够真正预测未来，如果有的话，那个人就叫上帝。如何解决不确定性的决策呢？
在产品经理的理论中，有一个特别重要的概念叫做MVP（Minimum Viable Product），把它翻译过来就叫做最小化可行产品。MVP在本质上，是一种创新方法论，一种迭代的方式，一种敏捷的方法，用老百姓的话，就是小步快跑的方式。MVP往往通过一种原型模型，一种最小化的可用产品，在市场中从客户那里收集反馈信息，不断验证和挖掘用户的真实需求，逐步将一个简单的原型产品，演变成一个满足用户需求的商用产品，并且在后期不断进行迭代和优化。这是软件工程常用的一种开发模式，如今MVP的开发方，已用于各行各业，成为一种应对不确定性和减少市场风险的方法论。
（作者系卓越领导力中心创始人、首席顾问沈小滨，首发于《IT经理世界》）