你敢把你的客户当傻瓜吗？

本来今天想偷懒，不写了，一是确实最近几日有点累，怕写出的东西质量不行，有糊弄大家的嫌疑，二是一直在思考，为什么自己觉得费尽心血写出的东西反倒点击率不高，想把这个问题想明白，但是最终还是选择打开了电脑，开始码字，就像自己说的，要以用户的思维来考虑问题，看来我还是陷入我执了。但是我觉得汽车金融行业是个专业的领域，不管结果如何，我不会去用娱乐性来代替专业性，至于表达的方式，还是有改变的空间的，一点点来吧，毕竟我不是写段子的，再加上自己的写作功力还是不够，还是不能由深化浅，怨不得别人。

今天想继续昨天的话题，既然互联网思维的本质是用户体验，关键是创新，特别是在实现如何突破性创新上，我觉得是重中之重，那么，今天我们就来聊聊这个话题吧。

既然谈到产品创新，我觉得最重要的一点，就是一定要把你的客户当傻瓜。为什么这么说呢？因为人的本性中最基本的东西就是喜欢简单，我们基本上都是能懒就懒的。举两个最简单的例子来证明一下，家里老人或者孩子，你给他们一个苹果设备，再给一个传统的电脑，你觉得哪个他们更容易上手呢？我们购买什么产品，现在还有几个人会去官方网站，是不是都去各个导航网站，为什么？因为简单，不用动脑筋啊。延伸到我们汽车金融行业，如果你的产品、流程针对不同类型的客户没有不同的变化，认为客户都应该懂，都会做，那你就大错特错了，一定记住，不要用自己的思维模式和知识结构去同比你的用户。所以说，互联网思维产品开发的第一条，就是站在用户的角度，先把自己当白痴，白痴都会用了，那些高富帅白富美肯定没问题。

大家想想，当下互联网最热的两个词汇是什么？我觉得是互联网的思维和互联网的入口，入口其实就是渠道，决定着用户的不同需求、习惯和行为模式的不同选择途径。占领了入口就是占领了用户，我想这就是巨头们抢占入口的原始动机吧。看看阿里，看看京东，不都是通过占领入口，通过工具掌握人群，再诱导人群进入各自更有商业价值的入口吗？但是，对于我们依托实体的汽车金融业务，没有那么多附加值的东西可做，那么我们该怎么办呢？这就是我要说的第二个关键点，把品牌做成平台。简单的解释一下，就是把我们自身的品牌打造成平台，将我们的企业打造成平台。然后在企业内部分化成无数个个体户，每个个体户为满足各自不同的目标客户的个性化需求，提供个性或者订制服务。每个个体户共享品牌资源，共享渠道资源，共享客户资源。我想不久的将来，每个用户可能都不会在需要标准化的产品，都需要个性订制，现在我们企业和品牌实行的流水线，大架构的品牌以及标准化的产品根本满足不了个性化消费者的需求。只有将品牌放大，将企业分小，才能实现个性需求的告诉运转。用在我们汽车金融行业，同样的道理，在我们品牌的平台下，根据用户的特点和类型，分成不同的专业小组，专注服务不同的客户群体，把传统的横向一体化流程调整为分产品的纵向一体化流程，形成N多个小公司，让他们去竞争，去按照客户的思维打造定制产品，我们做的就是服务好这些小团队，给与他们各项资源的支持。把企业和品牌做成大家共享的平台，通过内部协调竞争管控整个营销链条。

如果大家想明白了这两个问题，那么自然也就引出了最后一个也是最关键的问题，就是如何调整你的管理结构，调整与员工之间的关系，也就是要把员工奉为上帝，这是把客户奉为上帝的前提。只有你把员工当成上帝，员工才会把用户当成上帝，取悦员工，消灭中层---每个员工都是ceo。是不是有点狠啊。在企业管理中我们经常会发现一个问题，很多政策从高层灌输下去，到了一线，已经变成了另外一种思路和说方法，反之亦然。怎样避免失真呢？最常用的方法就是扁平化管理，让员工发出的声音能够被听到，让员工以主人翁的心态来管理企业，这里我用了管理两个字，而不是参与，请大家牢记。给予你的员工承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的巨大能量。

这里举一个海尔内部管理结构调整的例子，最早海尔的管理模式就是我们传统的正金字塔模式，最上层：总经理（决策者），中间层：中层管理者；最下层：一线工作人员（执行者）。而现在采取了倒金字塔的结构，最上层：一线工作人员（现场决策者）；中间层：中层管理者；最下层：总经理（政策监督者）。一个结构的变化，使得一线员工从执行者变成了决策者，最大程度的满足了客户的需求，而领导主要职责变成了如何满足员工和各个分散的经营主体的需求。

最后，引用张瑞敏的一句话作为这篇文章的一个结尾：把每一个人，企业的每一个人变成创业者，原来企业的每个人是什么？就是一个执行者。企业是什么？企业就是管控体系。现在的企业应该是什么？应该是一个创业的平台。